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这些矛盾的处理需要管理协调。通过协调，对矛盾进行分析，找到矛盾产生的原因，把握矛盾双方的利益要求和实际距离，找出平衡的方式、途径和措施，使得矛盾双方能够走向统一，实现企业运营的有序化和平稳化。
（三）做好绩效分析与评价
对公司、部门和员工的工作结果作出评价之前，必须先进行绩效分析。一方面，如果不进行有效分析，很难做到明确责任，并据此作出客观的评价；另一方面，也不能对企业、部门和员工存在的问题加以改善，从而影响组织和员工的发展。
绩效评价主体及人员通常有主管人员评价，自我评价，来自客户或者下属人员的评价，部门间满意度评价等。其中：主管人员评价：被评价者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设立的，因此主管人员有责任和权利对被评价者的目标达成情况进行评价。大多数情况下，对一个任职者绩效的评价都是以主管人员评价为主。
自我评价：通过绩效评价，主要是力图改进和提高被评价者的绩效和能力水平，同时也提高被评价者的自我管理、自我提高能力。因此，通常在进行绩效评价时大多采取自我评价与主管评价相结合的方式，即对各个评价项目，首先进行自我评价，然后主管人员再进行评价，最后的评价结果由被评价者和主管人员进行沟通确定。
来自客户或者下属人员的评价：对于被评价者绩效的某些方面，上级主管可能并不是最了解的人，而被评价者的客户或其他与之打交道的人更了解被评价者的绩效。而对于一个主管人员来讲，他的很多工作是对下属人员进行管理。作为他的上司，可能很难观察到他对下属人员的管理情况，因此，管理者的下属人员是管理人员进行评价的合适的评价者。
部门间满意度的评价：当对每个部门各自工作目标完成情况进行评价时，往往忽视了部门之间的合作；而只有通过部门之间良好的合作才有利于整个组织目标的达成。
特别是对于那些业务支持部门来说，其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此，在绩效评价系统中还需要加入对部门间满意度的评价。
（四）进行有效的绩效反馈和沟通
绩效反馈和沟通是指绩效评价完成之后，就评价的结果反馈给任职的员工，肯定员工取得的成绩，分析并寻找绩效差距的原因，并共同探讨改善或者提高绩效的办法，以便让员工制定个人绩效发展计划。
根据绩效差距，从以下几方面进行分析：绩效标准是否明确、可行，任职人的技能是否达标，任职人是否存在脑力、体力或感情上的障碍，过程管理是否到位，是否有及时的反馈和辅导，激励机制是否与目标脱节等。
在找出绩效差距的原因之后以以下方式反馈给员工：让员工开诚布公：营造一个轻松的沟通气氛；肯定对方的工作，利用开放式的问题听取对方的答复。
让员工面对问题：请员工自我评估，讨论员工的工作表现而不是个性，用正确的说法，强调员工的成功，不让对方感到意外。
对未来改善商定计划：有组织的进行，不要为无关的事争论，集中讨论事实，避免含糊的劝告，商定可行的改善目标，定下检讨的日期，达到改善绩效的目的。反馈时遵循下述原则：建立和维护彼此之间的信任；清楚地说明面谈的目的；鼓励下属说话；认真倾听；避免对立和冲突；集中在绩效而不是性格特征；集中于未来而非过去；优点和缺点并重，以及以积极的方式结束面谈。
（五）合理应用绩效考核结果
绩效考核是要科学、准确地衡量员工的绩效、技能和工作态度；而衡量结果则需要进行有效应用。将绩效考核结果与岗位调配、职务调整、奖励和薪酬、员工发展培训等人力资源管理的其他工作联系起来，充分发挥绩效管理在企业管理中的重要作用。
五、PX电力公司在提升绩效管理水平中需要注意的问题
我国电力企业由于长期受行业性质和国有机制的影响，虽然对绩效管理的重要性有一定的理解，而且也从上至下地宣导绩效管理的观念，并在各级公司推行绩效管理进程中，涌现出了一批推行绩效管理体系的改革者，但员工普遍对现代企业管理理念的接触相对较少，对绩效管理理念的理解还存在较大的偏差。具体表现在：对绩效管理理念一知半解，对绩效管理内涵理解不够深入，不能深入理解和领会绩效管理对于公司战略与发展的重要意义；将绩效管理等同于绩效考核，只关注结果，很少关注过程；就绩效论绩效，绩效管理过程缺乏应有的沟通机制；企业内部的管理人员和员工普遍认为绩效管理是人力资源部或相关职能部门的工作，企业领导经营层、管理者及员工很少参与绩效管理，使绩效管理与企业、部门的具体的工作任务及其价值严重脱钩，绩效管理并没有能够达成提升绩效的目的；还有的员工认为绩效管理就是在原先经济责任制、绩效考核的基础上进行翻版或改进；甚至于有些员工认为绩效管理工程就像以前电力系统内部搞得一些“运动”，如“创一流，双达标”工作等等，这些有错误认识的人员虽然只占到少数，但是他们造成的负面影响是巨大的。
针对以上问题，公司应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：
（一）强化企业战略发展理念
绩效管理是企业战略执行、提升企业战略执行力的重要管理工具，它的运行是建立在科学且清晰的企业战略基础上。因此，应建立和完善战略管理系统，让部门和员工清晰地理解企业战略，并主动承担企业战略实施对本岗位的压力，形成企业与员工共同发展进步的战略合作伙伴关系。
（二）健全绩效管理组织
绩效管理是企业战略执行工具之一，其运行涉及到各个部门与所有员工的具体利益，如果没有健全的绩效管理组织，没有严密的组织职能分工的话，将无法保障体系的持续运行。为促进体系的高效运行，要自上而下建立健全绩效管理组织，并按照绩效管理制度规定的要求，明确绩效管理职责及运行职能的分工，同时通过强有力的组织管理，落实经营层、各部门与员工在绩效管理体系运行中的职责。
（三）选择试点单位运行
绩效管理方案出台以后，通过绩效管理理念的转变和对员工相关技能的培训，员工逐步了解绩效管理理念、绩效相关知识和操作技能，了解自身在绩效管理体系中扮演的角色和运行中应该承担的责任，以及体系运行后对自己的影响，但此时由于绩效管理运行还没有规范化，运行结果还存在不确定性因素，各级员工对体系的运行结果还抱有怀疑的态度，特别是我国电力企业一直处于国有垄断的管理机制之下，员工接受外面的管理理念相对较少，面对近几年的管理机制变革，各种改革对各类员工的影响就各不相同，有的员工已经在不断的变革中建立了信心，有的员工对变革还持怀疑态度，有的员工还没有对变革建立信心，对各类变革还持有反对的态度。而对于绩效管理这项全新的管理体系的引进，员工也还处于较为模糊的状态，如何让员工全面接受绩效管理，是绩效管理推行的关键所在。选择试点单位并对试点单位绩效管理体系运行进行重点辅导，系统解决出现的热点、难点问题，总结绩效管理在试点单位运行的成功经验和存在的问题，做好成功经验宣传和介绍，打消全体员工的疑虑，建立变革的信心。同时，为公司全面推行绩效管理奠定基础，较好地解决绩效管理体系推进前期存在的问题。
（四）完善推行绩效管理的配套措施
绩效管理是一个完整的管理系统，绩效管理体系的建立要求有一些内部和外部条件的支持和保证(以绩效计划建立流程为例，可以看出公司本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件)；其有效运行需要其他相关体系的推动。其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；建立顺畅有效的信息沟通渠道等等。同时，现代人力资源管理已经成为一个密不可分的整体，绩效管理作为人力资源管理的核心模块，与其他模块之间都有着极为密切的联系，尤其是组织机构、岗位管理系统和薪酬系统，任何一个模块的缺失，都有可能导致绩效管理的失败。因此，公司在建立和推行绩效管理体系时，必须完善其他相关体系或配套措施。
六、结论与展望
绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企业所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程，结合PX公司的实际情况设计出了一套行之有效的绩效管理体系，为PX公司战略目标的实现提供了有效的保障。
制定KPI指标时，应充分考虑要求和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作环境、管理机制等几个方面的内容。既要全面合理，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效。要客观、公平、公正，使考之有据，尽量用数据说明情况，对不能量化的予以定性，对考核情况要适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反三。在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。
将考核结果与薪酬、晋升、调动、淘汰机制建立了联系，另外还有一些模块也可以结合起来，如绩效与招聘、培训、福利，运用联系得当可以加大激励的力度。如果条件许可，企业可以将管理思想与企业管理信息系统相结合，开发适宜企业自身特点的管理信息系统，操作上会更为方便。绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，不断超越的长期过程。相信PX电力企业的绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，能越做越好。
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