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（一）厦门供电局绩效考核现状
近几年，厦门供电局为了提高自身的效益和竞争力，已经建立了绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果，但是还不能真正能够把绩效考核工作的作用完全发挥出来。主要原因是企业管理层虽然已经认识到绩效考核的重要性并开始实施，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但绩效考核现在只是正在走向规范化和体系化，选取绩效考核方法基本是原封不动地使用别的企业成功的经验来进行绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样的效果，但在实际中所借鉴的那些方法基本是行不通的，导致企业的绩效考核工作不能充分发挥作用。在考核过程中还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈结果利用不当等。
（二）厦门供电局绩效考核中存在的问题
1.缺乏有效的宣传培训及沟通
绩效管理工作开展过程中，涉及到业务流程的优化，涉及到企业的每一团队和每个员工考核，涉及到员工的切身利益，涉及面广，敏感度高，需动用企业大量人力、财力和物力，并涉及和触动企业原有权力体系和利益格局，在推进过程中会遇到各种各样的阻力。破除各种阻力需要公司最高领导层的大力支持，公司一把手应作为主导力量推进绩效管理工作，把握全局，给予绩效管理项目实施推广坚定的支持，并对项目中产生的各种问题通过例行会议和各种专题讨论的形式进行决策。而且绩效管理不能被单一的看作是人力资源部门的工作。各部门应通盘协调，广泛参与，理解相关变革的意义，顾全大局。厦门供电局管理层和员工没有很好的沟通，中高层往往只对绩效目标、计划、方案下调整的命令，下属只管按照任务来做，至于是否是最能发挥员工绩效的方案，考虑不是特别多。由于厦门供电局和其他大部分国有企业一样，受长期的封闭式的人事管理制度影响，使考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工都不知道应从哪方面进行改进工作。同时收集的基层员工的意见并没有得到很好的重视，考核结果无法令员工信服。
2.缺乏有效的考核标准
考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则。如果没有有效的考核标准，考核便失去了依据和准绳，很难保证考核的客观性、准确性和合理性，员工也容易失去工作的导向，失去了努力的方面。虽有标准，但标准比较模糊、笼统，如用一张表去考核所有的员工，没有根据工作具体的特点进行有针对性考核，评判标准弹性大，会造成管理者与员工对标准认知存在偏差，也会影响考核的效果。厦门供电局的绩效考核还是从传统的“德、能、勤、绩”四个方面，按评分标准对员工打分并排序，考核指标的设计难以体现企业发展要求。现在的考核标准十分模糊，对设定的岗位没有明确的考核标准，公司许多考核标准中只有一些文字性评语，缺少可以客观评分的标尺。对于某一岗位，如何算“出色完成”，“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及它们之间有何区别，人力资源部没有作出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断来填考核表，考核的结果有失客观、公正。采用单一的、省时省力的综合标准，没有顾及人才有能力差异的客观现实。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大，结果，评先进变成评“人缘”，选干部成了搞平衡，存在轮流坐庄现象，绩效考核如同走过场。
3.绩效考核的方法不当
绩效考评者是各部门主管，部门员工的表现好坏全部由部门主管一人作出评价，由于一个人不可能完全清楚被考核者的信息，所以很难得出客观的考核结果。因为国企复杂的人际关系，绩效评估的结果难以公平公正的被应用到员工的个人职业发展上。所以整个绩效管理工作让部分员工感觉徒有形式。
4.没有重视工作分析
工作分析，主要是分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析本职位与上下左右各职位之间的关系、各职位劳动强度及工作环境、各职位所需员工的知识、技能、经验、体力等条件。在厦门供电局工作分析还没有受到普遍重视，岗位职责模糊，以人定岗是普遍存在的现象。对绩效评估指标的设计并没完全按职务分析来，而是主要依据公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标，管理层制定的目标往往也是领导班子和办公室商量后定下。月工作计划随时可变，随人可变，无法判断其岗位上员工的工作好坏，这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在相同级别的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。实践中，一些员工抱怨业务部门的任务容易量化，但工作压力大，指标完成较困难；而职能部门工作重复，指标容易完成。业务人员完不成指标，奖金就没了，而完成了指标，就可能意味着明年的任务更重。
三、 对厦门供电局绩效考核改进的建议
供电企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的建立，要想提高绩效考核在供电企业中的成效，需要在以下几个方面加强和改进：
（一）科学的进行工作分析、明确岗位职责
工作分析是人力资源管理活动中的重要内容，也是绩效考核能否成力的关键，只有在岗位职责明确的情况下，员工才能明白应该做什么，怎样做才好。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。供电企业要深入开展“缩短停电时间”专项工作，实现停电送电精细化管理，同时要对停电考虑进行综合平衡转供电；深入开展“可靠性管理年”、“配网管理年”活动，实现配网运行标准化，降低配网故障率；抓好工作流程管理，实现工作责任有效、快速传递，提高工作效率。
（二）开展绩效管理前要做好宣传培训工作
在企业推行任何一项管理措施，要得到广泛支持和认真实施，都必须进行认真宣传和培训。绩效考核作为一项涉及到企业每个员工个人利益的管理措施，更不例外。首先要通过全面的阐述和说明，使企业高层领导接受绩效考核的理念，充分认识到其重视性，从而使他们自始至终对绩效考核工作给予充分关注与坚决支持。绩效考核是一件得罪人的事，是一件非常难做的工作，没有领导的重视与支持，仅由人事部门来推动，将困难重重，即便实施，其效果也很难得到保证。其次，要通过宣传和培训，让企业中层领导全面认可和接受。在绩效考核中，人事部门仅仅是制度的制定者，真正实施考核者应当是各部门的领导，他们对考核的认可和理解程度，对考核起到十分重要的作用，因此对他们进行培训尤为重要。培训的具体内容应当包括绩效考核的理念、考核的内容、具体操作方法、评语的撰写方法、结果反馈与沟通的方法和技巧、考核的误差类型及其预防。最后，要通过宣传和培训，使普通员工也了解考核的意义与方法，让普通员工明白绩效管理对他们的好处。只有他们乐意接受，才会配合管理者做好绩效工作。重点抓好中层管理者、绩效管理专责、班组长的培训工作，采用外部聘请和内部项目组成员、内部培训师结合的方式进行。同时各基层单位还通过网络、内部报刊、板报、中心组学习、工会组织、绩效管理专责或内训师等方式，加强对本单位各层级人员，特别是员工的绩效知识宣贯，通过这些手段使员工了解实施绩效管理的重要性和紧迫性，了解公司系统的绩效管理推进动态，了解本单位绩效管理方案，为绩效管理运行创造了良好的环境和氛围。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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