万达电影院线的绩效管理特点分析(二)

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到章子怡，每个个性的导演和演员都有着自己数不清的拥护者，从影像到视觉的唯一载体——电影银幕越来越无法满足这些拥护者的观影需求，随之而来的就是以年产千块银幕的电影院线产业，快速的发展所带来的最直接的需求就是人才的需求。从人才发展战略在近年电影市场的广泛被关注，让我们不得不在引进优秀人才的同时，思考如何留住人才，善用人才，绩效管理也慢慢的开始从纸上谈兵的神坛上走到了现实的工作流程中来。纵观国内企业，绩效管理做得好的都是些跨国公司或管理比较规范的股份制公司，很少有民营企业领会绩效管理的精髓，运用绩效管理达成企业人才战略发展壮大的目标。那么，到底是什么在制约绩效管理在实际工作中的运用呢？让我们从绩效管理的目标——流程——结果——反馈，这个简单的流程上分析问题所在。

三、万达电影院线的绩效管理存在的问题分析

万达电影院线自2005年成立以来，依托万达集团强大的商业地产开发能力，影院数目已经从最初的老5家发展至2010年的70家，并且随着文化产业地位的不断提升，人们的精神需求不断增强，影城数目已经远远不能满足走进影院的观影顾客，在贺岁档大片云集的时候，除了经常出现的排队现象外，更有许多人买不到影票。现在的影院建设已经达到了井喷的态势，庞大的影院管理体系和连锁化经营使影院投资方开始思考：如何能在激励的文化市场竞争中立足并得到长远的发展？

电影院做为服务行业，真正吸引顾客的除了影片本身宣传外，更多的是顾客在影院的感受。其实，“五星级影院”从一开始建设就有自己的标准，宽敞舒适的影厅、震撼的音响、银幕画面的饱满、亲切热情的服务等。做好以上硬件的内容不难，难得是如何能吸引顾客，如何让“头回客”成为“回头客”，这才是真正考验影院管理者能力的地方。为了让万达电影城成为顾客的首选，我们不断的思考影院管理者应该具备的各种能力和素质，选拔上来的人才如何能为企业所用，与之配合的绩效管理体系在选人、用人、育人的各个环节中起到了至关重要的作用。下面就从绩效管理的目标和作用开始入手分析绩效管理在万达院线及下属各家影城所起到的作用。

（一）绩效管理的目标和作用

1. 绩效管理目标

绩效管理是企业战略执行的工具, 它将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中,能有效激活员工的潜能,进而实现员工未来发展与组织绩效的一致。“绩效管理系统是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法”。（注二）但是由于民营企业自身的局限性，绩效管理在民营企业中的运用出现了短视性、表面性的问题。很多企业在运用绩效管理时，没有理解绩效管理的目标，也不清楚绩效管理能给企业人才管理带来什么结果。

2．绩效管理作用

首先是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；其次是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。民营企业绩效管理中虽然进行了全员参与式的考核，但实际的考评结果却少有人过问，员工的态度直接导致了绩效管理流于形式，没有起到根本的作用。

（二）万达电影院线绩效管理存在的问题

1. 对绩效管理实施目标不明确

大多数企业的老板或部门经理都想通过绩效管理达到客观的评价工作业绩，保证公司各项目标实现的目的，但这些岗位需要有明确的工作分析和标准体系，没有工作标准，就难以对员工的绩效进行衡量。这些工作需要基础，如规范的管理制度、科学的决策机制，单靠直接进行绩效管理是无法达成这些目的的。绩效管理要切合企业目前的实际发展需要，不能超越企业实际情况而去追求不切实际的目标。企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会真正发挥其作用。

2. 公司目标与个人关系不大，工作业绩和个人利益关系不大，导致考评流于形式

公司高层管理人员用人理念的不一致，导致中层经理在执行过程中没有合理分解任务，中层缺乏压力又直接导致对下属的宽容放纵。一提到绩效管理，不少人首先想到的就是每年定期的例行公事。一般由人力资源部门组织，给各部门领导下发表格和流程，在规定的时间内，大家在表格上打个分数上交即可。在整个过程中公司目标和个人关系不大，尤其是中层经理以下的员工，但是这部分员工又往往是企业发展的主力军，他们的工作业绩与个人利益关系不大，公司没有给员工荣誉感和安全感，往往对员工的打分也是应付差事，长此以往，当员工对绩效考评变得漠视的时候，整个绩效管理就只能是流于形式了。

3．重视员工岗位技能培训，忽视员工文化培训和态度培训

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