金瑞集团管理人员绩效考评体系研究(三)

    企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

    金瑞集团的绩效考核，使管理人员被动地接受，所以他们在考核的执行上是随其自然。作者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：一是绩效考核相关培训不充分。二是绩效考核部分指标的落实没有可查依据，比如费用的超支；三是绩效考核更大的作用发挥在薪酬的发放上，而在职位升迁上表现的很弱；四是各部门、上下级缺乏有效的沟通机制。

    （4）绩效考核结果与奖惩不对等

    对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。但目前金瑞集团的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，随遇而安的思想比较严重。从总体上看，绩效考核结果几乎不能对被考核者未来职位的升迁产生直接影响。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

    （5）绩效结果反馈与指导不足

    绩效考核不仅是对员工工作的一种检验好评价，更是对员工问题的一种改进和解决。绩效考核结果，对于被考核者一是有知情权，二是总结提高的起点。所以，就结果和被考核者进行认真的反馈，并辅之以指导，是绩效管理的重要环节。

    金瑞集团在执行绩效考核中有了结果，一是不对外公布，只是对未达标者进行相应的结果执行；二是在运行过程中没有就被考核者存在的问题进行指导，只是进行了序时的通报：三是最终的结果出来后，没有进行系统的反馈，给大家造成的印象是任务完成了，而不是“绩效考核”本身完成了。这样的结果和过程，就不能使管理人员紧紧围绕绩效考核本身开展工作。

    三、金瑞集团管理人员绩效考核体系再设计

    通过以上分析可以看出，金瑞集团绩效考核存在的问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升，建立起完整的、科学的绩效考核体系。现代绩效考核的主要特点是：绩效考核的目的不仅是要考核员工的工作绩效，而且要着眼于员工发展；相应地，一位主管通常有二个主要职责——管理与辅导；主管既是裁判(法官)又是教练员(辅导员)；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与度，而这些，都是过去企业考核中所没有体现出来的。

    （一）绩效考核体系的设计思路

    从人力资源管理的角度讲，要对一个集团进行有效的绩效考核，首先需要明确下面的一些问题：

    1.员工的绩效指标和计划应该如何来制定?

    2.指标制定清楚，达成了共识，员工们开始行动，那么执行过程中，管理者应该做什么?

    3.考核阶段，管理者分数应该怎么打?除了打分之外，还应该做什么?

    4.考核之后，考核结果如何应用?

    5.整个考核过程中，如何保证所做的一切能够改进员工的行为?

    （二）绩效考核周期及各主体职责

    1.考核周期

    考评分为月度考评和年度考评。月度考评于每月的1—10日内完成上月的考核，年度考评于次年元月16—30日完成。

    2.考核组织机构及职责划分

    (1)绩效考核委员会。考核委员会是企业考核的最高决策机构，承担以下职责：考核制度及相关制度修订的审批；月度和年度考评结果的评议和审批；员工工资的调整和考评等级比例的确定；员工考评申诉的最终处理。金瑞集团考核委员会由高层领导组成。

    (2)人力资源部。考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：对考评各项工作进行组织、培训和指导；对考评过程进行监督与检查；汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告；协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作；对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；对考评制度提出修改建议。

    (3)各级部门负责人的职责。负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标并制定下属的考评表；负责本部门员工考评和等级评定；负责根据考评结果帮助员工制定改进计划。

    (4)考评主体。考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评，不同的考评维度对应不同的考评主体。（见表2）

    表2 金瑞集团绩效考核主体

     被考核对象 考核主体

     各部门负责人 直接上级同级直接下级

     基层管理人员 直接上级直接下级

    (三)绩效考核指标的设立

    每月初根据岗位职责规定的工作任务和本月内企业的工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。如有争议，考评委员会有最终裁决权。

    1.绩效考核指标设立的要求

    （1）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； 

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