金瑞集团管理人员绩效考评体系研究(五)

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绩效考评年度得分排名前20% 中30% 中30% 后20%

标准 2个月职位工资 1.6个月职位工资 0.8个月职位工资无

6.申诉及其处理

(1)提交申诉。被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

(2)申诉受理机构。考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

(3)申诉受理。人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考评委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考评委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后2周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）绩效考核组织实施建议

1.完善绩效考核的组织保障

管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。

2.提升管理人员对绩效考核的认同度

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

要想使绩效管理真正起到作用，真正成为帮助管理者和员工提高绩效的思想和工具，而不是鸡肋，那么，管理者就必须热爱绩效管理。鉴于此，我们的企业在操作绩效管理和考核的时候，务必把管理者对绩效管理热情的培养提上议程，通过各种渠道对他们进行宣传和培训，逐步培养他们的热情，提高他们的认识和理解，在管理者热爱绩效管理的基础上，企业再去推行绩效管理，就能逐步收到成果了。

3.加强绩效考核各方的有效沟通

管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

4.严格应用绩效考核结果

中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。

企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青?这就需要实施一些行之有效的帮助中层成长的激励方法，如接班人激励、职业生涯支持激励、培训激励、轮岗激励等。

四、结论

绩效考核是绩效管理的一个核心内容，它是工作行为的测量过程，也就是用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核结果反馈给员工的过程。绩效考核的最终目的是实现绩效改进和价值评价。在新设计的绩效考核指标体系中，坚持月考核与年终考核相结合，体现了过程考核与目标考核相结合，避免了目标实现过程中的失控，避免了年终考核过于空泛和过于主观。在考核制度中，部门主管人员的得分不仅来自其直接上级，而且来自同级评分与下级评分的综合。这既制约了上级评分，避免了“一言堂”；又发挥了舆论和下情对干部的监督，避免了“唯上”现象。国外先进的管理理论对这种“集体评分”方法评价很高，认为其结果比较能够保证客观公正。目前设计的这种科学性与人性化高度结合的现代人事管理制度，体现了金瑞集团对管理人员培养发展的内在要求。它是“用心做事，诚信为人”的企业统一价值观的核心体现，是“成就一番伟业，塑造一代英才”的远大目标的一种实现手段。它为解决困扰许多企业的“按劳分配”和“选贤任能”两大难题找到了一条兖州之路，形成了具有兖州特色的一整套管理人员考核体系，这是一种科学、客观而又充满人性的考核体系，它大大减少了人员考核中的个人因素，从而降低了企业管理和人员关系中的复杂性，使企业的人文环境变得比较清澈透明；它在一定程度上保证了企业的常规工作的自动运转，使企业内的干部员工能心情舒畅，排除干扰，集中精力于企业的发展和自身的提高。这种管理人员考核制度必将成为金瑞集团文化中不可分离的一个重要特色。

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