民营企业绩效管理特点分析(二)

    二、 民营企业绩效管理的特点分析

    民营企业近年得到蓬勃发展。当初依靠勇气、资源与机会起家的民营企业，在经过多轮大浪淘沙式的市场洗牌后，存活下来并发展壮大的佼佼者，不少已经敏锐地意识到：在经济全球化的今天，自己与优秀外资企业、国有企业主要的差距在于内部管理，尤其是绩效管理。具体来说，民营企业绩效管理表现出如下特点：

    （一） 高度重视绩效管理

    绩效管理，就是如何确保公司的战略和目标如何落实到部门再进而落实到每个岗位的员工身上，从而确保组织绩效、个人绩效二者密切关联。对于一生下来就在市场竞争中靠业绩生存和发展的民营企业，更是高度重视，希望藉此增强自己的竞争力。

    相比外资企业在中国市场稳打稳扎、更重视长期发展，国有企业需要同时考虑国家经济安全、社会稳定等非经济效益等因素，市场经济检验民营企业，只有一个标准：以成败论英雄。成者王败者寇。赢家通吃，输家轻者公司关门倒闭，重者倾家荡产，一辈子打拼的心血都付之东流。由于市场只认结果，迫使市场化生存的民营企业更加关注产出。企业文化就是企业老板的文化。这句话在民营企业得到充分的诠释。由于多数老板高度重视和坚决要求，民营企业的绩效管理可谓是真刀真枪、刚性。不论技术岗位还是销售岗位、管理岗位，从基层、中层到高层岗位都实行绩效管理，把全体员工牢牢地与企业战车捆绑在一起。

    （二）明确的结果导向

    结果至上是民营企业管理，尤其是绩效管理的主要特点。应该说，民营企业老板绩效管理的风格有两种：一种是看过程，更看结果；第二种是不看过程，只看结果。很多老板的口头禅是，我只要结果，给我结果，我不要听理由，不要给我讲过程。在他们看来，过程是员工自己的事情。其实，影响绩效的因素有很多，如工作者本身的素质和态度，工作的性质，环境和流程，采用的方法和工具、管理机制等。第一种能够比较全面客观分析对待绩效结果，从而找到改进绩效的方法；第二种则往往会在其他条件不成熟的情况下，一味强调员工个人努力，容易导致员工压力过大、职业倦怠，对工作降低满意度忠诚度，进而影响绩效提升。

    （三）绩效管理方式方法多样化

     由于民营企业规模、行业、发展历史、所处阶段、老板观念、管理团队整体素质的多样化，决定了其绩效管理方式的多样化：有的主要还是依靠个人经验，有的已经更多借助于依靠现代信息技术；有的考核内容非常简单，有的非常复杂；有的偏重定量，有的侧重定性；有的周期很短，有的周期很长。

    （四）绩效管理与绩效考核混为一谈

    绩效管理是对管理的管理，它是人力资源管理体系中的核心内容。而绩效考核是绩效管理中的关键环节。

    绩效考核是指考核主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照一个事先确定的工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考核办法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织地并且是尽可能客观地考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的过程。

    绩效管理与绩效考核既有联系，也有区别。但是，在很多民营企业，将二者混为一谈。没有绩效计划、没有绩效促进，只有绩效考核。一说绩效管理，就只关心是否完成目标，只询问考核结果如何。一味孤立地重视、强调绩效考核，其结果势必削弱绩效管理的系统性完整性，也难以调动员工参与绩效管理的积极性主动性，难以起到绩效持续改进的效果。

     三、民营企业绩效管理存在的问题

    （一）对绩效管理的定位有偏差

    民营企业绩效管理中一个较普遍的问题是管理层对绩效管理的认识有偏差，主要表现在对绩效管理目的的认识上。一项调查结果显示，高达八成的企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的。很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

     大多数民营企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。在进行相关制度设计时，更多的着眼点放在如何与奖惩挂钩，完成了怎么办，完不成又怎么办；而不是如何切实有效地将企业战略和目标层层分解到每个部门进而再落到每位员工的肩上，并确保如何帮助每位员工完成个人绩效从而确保组织绩效的完成。在还不能确定员工做的是“正确的事”的前提下就急于把员工推向考场、战场，急于见到效果。 

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