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对于在绩效实施和结果反馈阶段的沟通不畅问题，主要原因还是在于考核人没有掌握一套行之有效的沟通方法，使得考核人不知道如何去沟通，如何能取得对方的信任和认可。大多数情况只是简单地将考核结果告知被考核人，而被考核人也只是默默接受而已。而导致这种现象的另外一种原因，则是考核者本身缺乏对绩效考核的正确认识，害怕因考核而影响部门内部的和谐工作关系，进行而影响员工的工作积极性，对部门的团体绩效带来负面结果，使考核者不敢与被考核者进行面对面的沟通。
在初次制订的考核办法中，考核结果只是用于绩效奖金的调整，而在岗位调整、职务升降、及对提高绩效的培训等，都没有进行详细可行的设计，导致员工将更多的注意力集中在奖金的发放上，而没有真正关心自身绩效的提高上。绩效考核办法经过重新修订后，为了避免员工将更多的注意力集中在奖金的分配上，而忽视对绩效考核观念的导入，办法规定在试用期内考核结果不与奖金挂钩。此外，其它的结果运用上，并未做出更切合实际的说明，导致员工对考核的参与积极性不高。
四、完善绩效考核制度的对策
（一）我们的企业是否需要绩效考核
1. “绩效考核毁了索尼”案例分析
索尼公司前董事外伺朗写过一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，以自己在索尼40年的工作经历，讲述绩效考核带给索尼公司的毁灭打击。为什么在专家学者眼中被奉为圣经的“绩效考核”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反作用。企业在引进一些先进的管理理念时，一定要搞清楚企业所处的社会环境及企业自身所固有的文化基础，搞清楚我们的企业到底是否真地需要？
并非任何企业都适合实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
对于象H公司这样产品单一、客户唯一、经营过程简单、组织结构扁平的纯经营管理的发电公司，管理层完成有能力，也有可能对各部门的经营管理过程和结果进行全方位的监督和控制，而不需要再引进一套专门的考核体系。如果绩效考核不能起到应有的作用，那还不如就不搞。
2. 明确企业战略目标是什么，这是做好绩效考核的首要前提
企业实施绩效考核的最终目的是实现企业的发展战略目标，通过实现企业不同发展阶段的战略目标，完成回报社会、回报股东、回报员工的使命。因此，一个企业必须有自己的长、中、短期战略目标，并且各阶段目标都要和企业所处的发展阶段相适应。如果企业的战略目标不切合实际需要，没有清晰地给予说明和界定，那么，无论绩效考核搞地多么科学完善，领导和员工多么满意，对于企业来说都是没有任何意义的。
如果H公司需要推行绩效考核，那么首先改变公司“生产车间”的从属地位，消弱控股股东对公司的直接影响，要明确自己的独立法人地位，强化公司董事会的职权。依据控股股东的战略要求，兼顾其它股东的利益需求，在董事会的框架下制订出符合自身特点的长、中、短期战略目标，短期内实现扭亏为盈，中期实现二期扩建进入“十二五”规划，长期实现区域内同类型机组竞争优势企业的企业战略目标。
（二）要建立科学规范、具有可操作性的考核标准体系
1. 从企业整体战略目标出发，构建全面绩效目标体系
在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，企业战略目标需要被转化为企业阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划，这就构成了以绩效为导向的考核目标体系。
2. 明确考核的范围和周期，考核标准要针对不同部门和岗位的实际需要
在企业引入绩效考核的初期，考核的范围不易追求大而全，应力求简单实效，把精力集中在影响企业生产经营的几个关键部门和关键指标分配上。在考核周期的选择上，要根据考核指标的不同性质，对于任务性指标要选择较短的考核周期，对于周边性指标则要选取较长的考核周期。对于工作业绩的考核宜选择“月度记录－季度考核－年度总结”的周期，工作能力和态度的考核则在年度进行考核。
在考核标准的制订上，人力资源管理部门一定要与业务部门负责人紧密联系，结合企业战略目标及部门职责、岗位说明书，针对每个岗位设计不同指标和权重。改变原来统一简单考核标准，分部门和岗位，根据不同部门职责和岗位说明书，针对每一岗位，编制不同的考核标准和考核办法。岗位职责可以量化的，就用关键绩效指标来考核；不能量化的，就用工作流程和行为规范来考核。通过对考核指标分配不同的权重，在部门层级，初步达到业务部门以量化指标进行考核为主，职能部门以行为规范进行考核为主；在部门内部各岗位，也是如此。同时，在标准的制订过程中也不能忽略员工的参与，通过与员工的沟通，让员工理解自己的工作哪些是重要的、哪些是组织希望的。
3. 注意对考核数据的收集整理，建立员工绩效档案
加强对影响员工绩效的关键事件的记录，通过建立绩效档案，可以帮助员工回顾绩效过程，员工自己就能察觉自己的不足和已经取得的成绩。它也可以帮助管理者熟悉每个员工的表现，以便有针对性地进行指导，同时，也为以后的绩效评价提供事实依据，使评价更加公正公平，防止管理者与员工对绩效结果达不成一致的看法。
（三）加强对企业管理层及绩效考核参与者的宣传和培训
通过绩效考核的宣传和培训，使员工认识和接受绩效考核，了解考核的的基本内容和操作流程、技术和方法，最终在企业内树立起绩效观念和意识，让企业管理者和普通员工认识到：实施绩效考核的唯一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，实现企业与员工绩效的共同改进和提高，是为了及时有效地解决问题，而不是为了批评和处罚员工。
（四）加强绩效沟通和反馈，并将结果合理运用
绩效沟通和反馈其实是贯穿于整个绩效考核的全过程，其目的在于：改善及增强主管与被考核者之间的关系；分析、确认、帮助被考核者发挥强项与正视弱点；明晰被考核者发展及训练的需要等。通过绩效沟通和反馈，让各级管理者认真地参与其中，最终达到提高员工的工作水平和工作业绩的目标。
绩效考核的结果，决不是仅仅用于奖金的发放及对员工个人的各种处罚，这些考核信息资源应更多地运用到人员招聘、薪酬管理、人事决策、员工培训和职业生涯规划等方面。合理有效地运用绩效考核结果，可以激励、引导员工改进个人绩效，端正态度、提高能力；同时也可以帮助企业形成一种以绩效为导向的企业文化，员工通过公平竞争，积极提高自身素质，开发个人潜力，为组织的发展贡献自己最大的力量。
绩效考核做为人力资源管理中的一个重要环节，其成功与否与其它人力资源管理模块，乃至企业各项规章制度的完善，密不可分。在绩效计划阶段，绩效指标的设计来源就是企业的经营计划和组织部门分工、岗位职责，经营计划制订的是否科学，组织机构设置是否合理，岗位说明书是否明确，都会对指标的设计带来重大影响；在绩效结果运用阶段，奖励分配办法是否科学、培训制度是否落实到位，都会对绩效考核的进一步进行产生影响。和其它任何一项管理制度一样，绩效考核也会存在这样那样的问题，会随着企业的不同发展阶段、不同的战略目标，需要不断改进和完善。而且，我们对于绩效考核的认识和掌握，也会随着企业的发展和社会的进步，不断改变和提高。所有这一切都将决定，绩效考核是一个不断改进、完善和调整的动态过程，不可能一促而就。
参考文献：
1．《人力资源管理：获取竞争优势的工具》 劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译 机械工业出版社。
2．《绩效管理》王丽娟何妍编著清华大学出版社北京交通大学出版社。
3．世界五百强企业管理标准研究中心：《绩效测评与管理》，中国社会科学出版社2004年。
４．《企业规范化管理实务》 周坤著 北京大学出版社
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