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3.技术层面
(1)工作分析因素。所谓的人事权在集团总部人事部，而人事部管理的核心业务远离企业经营的需要，疲于应付事务性工作，除了执行几个人事管理规定，无力无心进行人力资源管理的基础建设。人员配置没有建立在科学的工作分析基础上，因人设岗严重，缺乏工作说明和岗位职责，工作职责与绩效考核脱钩，因而无法通过工作分析使整个企业的各岗位职能得到有效的提升。
(2)具体考评因素。在经营指标考核上，除了对下属企业层采取双文明建设考核中涉及到各项经营指标的考核，对员工个人的考核没有科学的绩效考评手段，考核主观性较强，科学性、公平性以及可操作性较差，造成绩效与薪酬体系挂钩甚微，往往是考核归考核，达标与不达标一个样，没有调动企业员工的积极性,激发员工的活力。
(3)薪酬激励因素。“平均主义”普遍存在，仍然受“不患寡而患不均”的思想束缚，重要岗位的薪酬与一般岗位薪酬差距不大，没有合理奖惩，并且与绩效考评的脱钩使得分配的公平性、透明度等明显不足，难以体现薪酬的激励性。
(4)培训发展因素。很多国企虽然了解培训的作用，但不能从企业战略出发，对员工进行有针对性的职业生涯规划及与其发展息息相关的培训，也就难以使培训变成一种投资，为企业在人才投资上获得应有的回报。
（二）C企业目前绩效管理问题分析
由于房地产企业是一个较为复杂的行业，该企业是集房地产开发、物业租赁、仓储管理为一体的集团公司，所以在绩效管理方面有其特殊性和复杂性。C企业首先在本部机关试行员工月度绩效考核一段时间后，绩效管理方面还是不尽人意，主要存在以下问题：
1.企业高管对绩效管理认识不足
高管层针对企业目前经营管理现状，希望引入一种新机制，以便刺激和触动多年来沉闷的管理局面，他们认为绩效考核既然在外企及私企广泛被运用，就应该是一副立竿见影的良药，就必然会提高员工的工作效率。于是，在组织人员匆匆对几个本系统单位进行咨询走访后，对绩效管理的认识只停留在考核层面，没有从企业战略规划、改善企业绩效的高度来看待绩效管理。在对企业导入绩效管理手段有初步认识的基础上，决定在本部机关试行员工及中层管理人员的月度绩效考核办法，并授权人事部门具体制定并实施。
2.人力资源部门的绩效考核指标流于形式
人力资源部门一直以来并没有专门负责绩效考核工作的员工，包括部门领导也是现学现卖。根据手中掌握的各部门工作职责等有关资料，借鉴兄弟单位的做法、参考理论中的关键绩效考核指标和平衡记分卡等方法，制定了《本部月度绩效考核实施办法》。
(1)考核范围：A.工作业绩——指工作成绩和成果。主要包括：工作数量和质量；工作计划性、创造性；工作成果、经济效益等。B.行为表现——指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、积极进取；出勤情况等。C.突出业绩——指超越岗位常规要求，做出产生一定影响、对公司发展有较大贡献的业绩。（注3）
(2)评定等级标准为：A.优秀——符合称职等级考核评定标准，出色完成工作目标，有突出业绩。B.称职——遵章守纪，工作业绩、行为表现良好，能保质保量、按时完成工作目标，符合岗位职责常规要求。C.基本称职——基本符合称职等级考核评定标准，但业务处理能力、办事效率和日常考勤有所欠缺，工作中偶尔出现纰漏，基本实现工作目标，基本达到岗位职责常规要求。D.不称职——不能自觉遵章守规，责任心不强，工作懈怠，能力较差，经常出现纰漏；不服从部门领导工作安排；多次迟到早退，违反劳动纪律；经督促提醒，无明显改进；不符合岗位职责常规要求。
(3)考核办法为上级评估，流程为自我评估、上级评估、人事部审核、考核小组审核确定及反馈结果。员工可根据程序申诉。
(4)考核结果。在月底，考核结果与月度绩效工资挂钩。挂钩结果：优秀与称职的差别只有50元，在同一个职能部室，用8天时间起草一份5000字的调研报告者与用3个小时统计一份现有资料的数据的工作价值，没有区别，能者与多干的，根本没有得到经济与精神上的激励体现。
3.绩效考核效果差强人意
中层管理人员在没有进行员工绩效管理培训、沟通、辅导技术培训的情况下，只能针对人事部门发放的一张表格开始对下属的考核，但是这张“一视同仁”的表格内容表述没有在详细工作分析的基础上设计各层次员工绩效考核条款，并忽视了绩效考核中一个最重要的环节——绩效的双向沟通。绩效评价笼统，绩效差别微弱，大家都曲解这个考核办法，认为做的是表面文章，只是填填表、打打分，员工高估自己，中层管理人员基于人情评估，考核结果与现实表现不符。而且考核只有领导对员工的考核，没有员工对领导的考核。这样就强化了领导的权利，只是让员工做到了表面的服从，没有更大的创造激情。这个绩效考核办法让中层管理人员及员工无所适从，不受欢迎，最后敷衍了事。试行半年后，不了了之。
三、结合现代绩效管理知识，剖析C国企绩效管理的出路和对策
C企业应围绕企业战略目标，以科学发展观的概念，建立以人为本的绩效管理理念，进行国企特色实践的思路和措施，从管理中找效益，本文依然从环境、人员、技术三个维度来建立思路和对策：
（一）企业内、外部环境方面
1.确定企业中、长期经营、发展目标，做好引入绩效管理的基础工作。
（1）C企业已步入企业经营发展的再创业期，应分析市场环境和竞争的动态变化，从确定、沿续企业的宗旨和使命入手，制定包括：资金战略（短期效益）、技术战略（中期效益）、人力资源战略（长期效益）的各项战略规划。围绕战略的落实和实施，及时变动组织结构、岗位定位、职位说明等，使之必须服从和匹配企业的战略发展目标和宗旨。使企业的能力在不断变化的环境中变得柔性化，反应更加灵敏。
（2）人才是企业最重要的财富，所以应引进专业人才，确立领军人物的培养，加大职业经理人队伍的建设和培养。著名管理专家吉姆.柯林斯说：“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会达到你想要去的地方。”（注6）
（3）当员工个人的职业愿景与企业的中、长期经营目标匹配，员工就会有了奔头和干劲，对于管理者采用的管理手段和办法也会发自内心地去适应与配合。
2.创立国企绩效管理特色，避免刻板管理。
（1）党的十七大报告中明确提出了以人为本，和谐发展的科学发展观理念，C企业作为国有企业应该在经营管理中践行这一科学理念。（注4）国企的管理环境并非一无是处，国企内部好像一个大家庭，员工之间共事时间长，性格了解，容易产生人情味，这都是树立人本观念的良好基础。
（2）绩效管理的关键其实就是对人员的管理，绩效管理的目标是实现企业战略目标。国企内部良好的人际关系氛围，有利于充分发挥人员的能动性和创造力。一个关系和谐企业，人心所向，大家共同朝一个目标努力，绩效的目标就容易达到。片面追求管理的新颖化，而不是根据自身的情况量身定做的管理，是不可取的。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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