某国有房地产企业再创业期绩效管理的思路与对策(一)

提纲：

    【摘要】：

    国有企业在我国社会主义建设中发挥了巨大的作用，但长期以来受传统管理体制和传统思想的影响，国有企业的绩效管理意识较为淡薄。本文以作者所在某房地产国企(简称C企业)在人力资源管理上正处于从传统人事管理向现代人力资源管理转型的阶段，笔者始终从环境、人员、技术的三维角度，通过对问题表象背后的深层次结构原因进行系统分析，分析该企业在新形势、新观念下引入、构建绩效管理体系中的思路与对策，充分认识绩效管理的本质，不生搬硬抄国外理论和工具，在国有企业特有的文化背景下建立实效可行的、与企业战略匹配的绩效管理体系。具体安排如下：

    【关键词】：国有企业、绩效管理、思路与对策

    【正文】：

    一、绩效管理的基本含义及五要素

    绩效管理(Performance Management)是近二十年从西方传入我国的现代管理学思想和方法。对绩效的定义有多种，一般指绩效是组织成员通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标的贡献程度。是员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，以此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进的一种正式管理活动。目标是充分开发利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标。（注1）绩效管理作为人力资源最核心的一部分，涵盖了整个组织。它不仅考虑整个组织的情况，还需要考虑员工个人绩效，部门绩效及公司绩效之间密不可分的联系。一个有效的公司绩效管理框架必须具备五个关键因素：

    协调：协调组织各个业务单元及资源.绩效管理具有明确的目标导向性，担负着不同业务功能的部门机构所构成的组织，其活动最终都要求以这个目标为准绳。这要求我们对组织的特点要有充分了解，并以此为基础详细清晰的阐述出整个战略目标。此外，目标还应该和组织中大小部门目前可用资源、可提供的预算一起来结合考虑。只有做到以上，才能实现组织的协调性。

    传达：向所有参与公司业务运营的人传达这些目标，并管理他们的绩效.在组织中每个人的工作表现都关系整个战略的最终实现。我们应依据战略目标给他们设定各自的目标，在他们实现各自目标的同时，推动整个战略目标的实现。为了确保每个人朝设定的目标前进，我们要了解他们各自具备的技能，为他们每个人分配适当的工作，给他们设定生产指标，安排相关的培训，并最终对他们各自目标实现情况进行绩效评估。

    奖励：奖励绩效出色的员工,推动战略目标的实现，对这些员工应有激励措施保持其前进动力。将其收入与绩效挂钩则是目前证明能激励企业高层的最好途径。

    了解：根据实时信息，了解组织及每个员工的绩效。通过实时信息，管理层才能知道措施的实施是否有效，项目的出台对整个战略目标实施是否有助，也才能做出正确的决策。员工则通过与其相关的详细信息，才能了解并改进自己的工作表现来帮助组织实现它的目标，从而达到个人与组织的双赢。

    优化：借助管理模型与分析方法，优化战略的执行 .我们处在一个不断变化的经营环境中，企业的战略目标也不可能一成不变，只有站在使组织绩效最优化的角度，不断调整企业的战略目标，优化执行组织的绩效管理，才能立于不败之地。(注2)

    二、C企业绩效管理现状

    （一）C企业人力资源背景分析

    C企业是一家走过了二十几年发展历程的老牌房地产国企，从国内房地产市场新兴之始，它经历了摸着石头过河的艰苦创业期和开发量巨大、作为行业老大的辉煌期，在如今行业环境竞争激烈、市场形势恶化的现实中，企业步入了前进步伐放缓甚至停滞的再创业期。笔者以身为其一员的亲历，对该国企人力资源环境进行了以下分析，从以下几方面剖析出该企业人力资源特点：

    1.环境层面

    (1)制度因素。企业经营体制和内外部竞争机制及约束监督机制还不完善，“平均主义”思想影响很大，缺乏员工绩效评估机制，从而导致分配制度与激励机制的严重缺位或不合理，很大程度上削弱了创新机制和竞争机制的形成。

    (2)组织因素。传统的直线制组织结构如同一个金字塔，处于最顶端的是有绝对权威的管理者，这样的组织结构加强了等级制度的效力，抑制了创新和关心，并以冗长低效的指挥链取代了现代化的扁平组织形式。

    (3)观念因素。没有真正意义上的人力资源部门，还处于传统行政性人事管理阶段，以“事”为中心，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。考核限于简单地德、能、勤、绩、廉的考察。

    (4)文化因素。在大多数国企中的企业文化趋于简单化，内部等级观念影响深远，上下级沟通渠道不畅通，企业内部存在论资排辈现象且员工之间裙带关系过重。个人的发展目标与集体目标不能协调共进，晋升渠道不通畅，员工难以进行个人职业生涯规划。

    2.人员层面

    (1)企业高管层因素。决策层对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，人力资源管理未能得到高层重视，从而使得企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划，人力资源工作缺乏前瞻性。

    (2)中层管理人员因素。职能部门与业务部门的工作目标不一样，对人员绩效考核没有深刻认识。部门经理及集团下属企业负责人各自为政，缺少人力资源管理的职能和权力。

    (3)基层员工层因素。由于长期忽视对员工进行关于人力资源管理方面的培训，使得大多数处于人力资源管理链上的员工人力资源管理意识浅薄，认为这些西方企业管理的模式，影响不到国企员工，员工们仍然过着工作环境稳定、福利待遇相对完善甚至工作任务消闲的日子，所以从员工内心来说并不热衷此项管理技术的到来。 

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