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3. 绩效考核的体制不合理
绩效考核应当以被考核者所在部门的主管人员为主进行考核，人力资源部门起到指导、参谋与监督的作用，考核结果由上级领导进行审核。而现实中大多数民营企业经常是人力资源管理部门直接影响考核结果，甚至直接进行考核，上级领导往往也对考核结果进行调整，这样被考核者的直接主管人员在考核中的主导作用就得不到充分发挥，这样导致考核结果的可靠性难以保证。毕竟，被考核者的直接上级对其工作表现最为了解。
4. 考核主体单一，考核方式僵化
多数民营企业进行绩效考核时，仅仅只是上级对下级进行考核，有时虽然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他种类人员考核结果的可靠性，主要还是利用直接主管人员的考核结果。这种考核主体的单一性必然造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面的。另外有部分民营企业考核方式一般是采取员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。
5. 绩效考核方法选择不当
在进行绩效考核的过程中，要根据考核目的、被考核者所处的职位等具体情况来选择具体的绩效考核方法。一些民营企业在进行绩效考核时，经常选择当前较为流行的绩效考核方法，这些方法虽然本身先进合理，但可能并不适合民营企业的具体情况。这种考核方法选择不当，必然造成考核实施的困难，影响考核结果，也难于实现考核目的。在确定考核内容时，要以对被考核者的工作分析为依据。但是很多民营企业在确定绩效考核内容时往往是根据特定的需要或只是理想化的确定考核内容，考核内容缺乏合理依据，从而使考核内容和员工的岗位职责相脱节，考核结果不能完全反应员工真正的工作状况。
6. 绩效考核指标不科学
绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效考核指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样必然导致绩效考核结果的不准确。
7. 绩效考核者素质偏低
绩效考核主要是由考核者来进行，绩效考核者的素质直接影响绩效考核结果的准确性。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业管理人员，多数没有经过绩效考核方面的培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实施中经常会出现一些心理、行为方面的错误。
四、 解决民营企业绩效管理问题的对策
（一）建立战略导向型绩效管理体系
为了保证绩效管理在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。民营企业受自身条件的限制，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。但是要想绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，构建成战略导向型的绩效管理体系。绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解到每个员工，成为每个员工的绩效目标。企业良好的目标体系，使企业的绩效管理有了一个较为的目标，能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际，因此，建立企业切实可行的战略体系，是民营企业进行科学的绩效管理的前提。
（二）重视工作分析，明确绩效目标
进行工作分析，制定绩效目标是绩效管理工作的重要基础。工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面的研究和描述的过程，民营企业在进行绩效管理过程中，要重视工作分析，通过工作分析来确定每一个职位的工作职责，并形成职位说明书。工作分析是一切人力资源管理工作的基础，没有科学的工作分析，企业就不能进行有效的绩效考核。而绩效考核又是绩效管理的基础，因此，工作分析就显得尤为重要。民营企业所欠缺的是管理上的规范性，规范的管理来源于各个方面，而人力资源管理的规范和科学最基本的体现在工作分析上。因此，民营企业的人力资源部门要做好民营企业工作分析体系的构建工作。通过一系列的规章制度建设，建立标准科学的工作分析体系，为企业的后续的人力资源工作打好基础。工作分析的成果是职位说明书，将职位说明书与民营企业的发展战略相结合，以此来确定民营企业员工的绩效目标。有了清晰的绩效目标，员工就找到了奋斗的方向，通过企业其它部门的协作，帮助员工找到正确的工作路线，那么企业绩效管理的目的就能得以顺利实现。
（三）构建完善的绩效管理体系
绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管理体系。
民营企业绩效管理体系的构建和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共同性，但也有其自身的特点。绩效管理是不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中一个环节。构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标，提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。相对于其它企业，民营企业构建完善的绩效管理体系的第一个环节是本章中第一部分讲到的建立企业的战略。民营企业的往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系首先要进行企业战略规划。民营企业的企业战略要符合企业的实际，并能为企业的经营提供指导。企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。绩效管理体系的第二个部分是员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。将这两部分要求结合起来就是员工的绩效目标。绩效管理体系的第三部分，是绩效目标实现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，在员工绩效实现的过程中，会遇到各种各样的问题，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。绩效管理体系的第四个部分是绩效考核系统，这是整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。在绩效反馈过程中，既要对绩效中存在的问题进行反馈，以便使员工解决问题和减少错误，又要对绩效中取得的进步进行反馈，以激励员工继续努力，民营企业通过这两方面的绩效反馈来促进员工绩效的水平的提高。
（四）设立绩效管理申诉机构
在绩效管理过程中，如果缺少绩效考核结果的申诉这一环节，就可能导致考核者的权利被滥用，因而引起争议与纠纷。民营企业尤其要注意这一点，因为民营企业里，企业管理者往往是企业的创办者，或其家族成员，企业管理者的权利比较大。因此，民营企业需要设置绩效管理的申诉机构，使员工有申诉不满的途径，避免管理者脱离一线员工。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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