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3、绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少部门的问题是每年个人绩效目标都完成了，而部门及公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，造成绩效管理与战略实施发生脱节, 就难以引导所有员工趋向企业的目标努力, 员工在工作表面上做了不少, 但企业绩效目标确没有达到。以本单位为例每年企业都要和各个部门签订责任书, 到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好, 但是公司整体的绩效却不是很好。究其原因是企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。企业每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审核, 审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟须做的；更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的，从而造成绩效管理与战略目标相脱节。
4、绩效指标不完整性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。由于企业机关中岗位工作说明书或工作分析未做好做细等原因，从而导致在机关绩效考核中，部门考核领导所采用的绩效指标仅停留在工作计划的完成等表面。对于工作质量优劣如何界定，工作态度、思想觉悟、主动性、团队协作、学习能力如何考核并未真正开展，从而导致了工作计划虽然完成，但个人在部门的工作质量、工作态度、思想觉悟、主动性、团队协作、学习能力等一系列因素并未提高，工作绩效并未提升。在很多企业中，企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或部门流于形式，仅仅停留在纸上。本来人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望能通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。而造成这种现象的原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他板块相互配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的，从而发生偏差。
5、绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，定位问题主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式，或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“ 规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。在年底考核时，人力资源部把一些固定的表格发给各个部门，各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的述职评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名，考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中，至于那些评估表去哪里发挥作用，就不了了之，结果半途而废或收效甚微，导致没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作，从而势必造成员工对考核的抵触，引起思想上的不满，而部门为“平息”部分人的“不满”又搞变相平均主义，导致绩效管理的失败，我认为正确的做法应该是因地制宜，依实际业绩制定报酬，多劳多得，竞争合作，依此建立起有激励性的真正意义上的公平感。
6、绩效考核的主观性。绩效考核宗旨在于通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，部门领导考核中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度，导致考评公正性的丧失。
因此, 电力企业绩效管理存在的问题, 不仅是要实现绩效考核模式的转变, 更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升。
四、针对绩效管理中存在问题的对策及分析
现代社会商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也在不断增加。人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业经营管理者工作的重中之重。因此，应采取多种对策，使绩效管理真正成为推动企业和员工发展的重要手段。
电力生产和管理的特性决定了电力企业的管理模式，也决定了电力企业绩效管理的特点：电力企业绩效具有与宏观经济走势密切相关的长周期性，同时还具有公用事业和服务业的特点，在绩效管理的同时要考虑具有垄断环节和以国企为主，又必须以安全、环保、节能为基础。长期以来，电力企业的各级干部多多少少存在着“擅长做事、不擅长管理”的现象。新的绩效管理体系要求，各级干部在担任本部门和本单位主管领导的同时，必须履行“绩效领导”的角色，指导员工进行工作改进和能力提升。通过绩效领导对员工个性化的绩效指导，强调绩效沟通使企业在相同的人力成本条件下，获得最大收益。
（一）将绩效考核上升为绩效管理
1、考核标准制定的客观性及全面性。
绩效管理的重要体系就是岗位说明中职位描述。电力企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，我们应该根据各个岗位特点设计考评标准，开展有针对性的考评，使考核有据可依。本公司就针对各个岗位的职责分管理类、生产类、经营类等专门制订了工作标准，从而使员工从心理意识上进入状态，接受考核，使考核落实到各个岗位职责上。华北电力大学现代人事技术研究所所长余顺坤建议，电力企业绩效管理应建立两级体系，一是“公司-部门”考核，考核职能部门；二是“部门-员工”考核，考核员工。企业绩效考核的目标不是把员工分成三六九等，而是希望每个员工都能更好、更称职、更优秀。另外，在注重考核“绩”的同时，不能单方面只强调“绩”的完成了就行, 必须同时注重“德、能、勤”的协调发展，让被考核者从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。
（1）以岗位的工作内容设计绩效考核表。可以查阅其岗位职责，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法，了解该岗位需要什么样的知识技能、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。
（2）设计不同的考核表。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同。当然也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、生产类、经营类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。
2、绩效考核定位的准确性。人们在工作过程中，会形成各种各样的工作关系，比如领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，他给别人留下的印象也不同。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同。所以，不同层次的考核者在评定个体要素时，注意提供信息的重要程度的相对差别。通过管理者及时与员工沟通，使员工明确自己的工作目标和发展方向，工作效果从而确定权重。
（二）及时有效建立沟通与反馈。沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。当员工及时得到主管的认可，那么他将富有工作的满意感和方向感。建立沟通机制，让员工充分认识绩效系统的各个层面和角度，从而来保证绩效考核有效地实施。例如可通过每周的部门学习沟通交流来加强沟通，让员工能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地消除各种思想问题，有效地激发员工的参与意识，同时注重考核后面谈，给员工说话的机会。充分领悟考核不是目的，关键是通过考核提高员工和企业的绩效。在完成考核后，主管领导一定要与员工单个面谈，双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要,让他们感到自己受到了重视。对考核得分高的员工，要公开表扬，同时给予一定的物质奖励。而对考核得分低的员工，要站在对方的角度给以忠告，当然也要注意措辞委婉。只有这样，绩效管理才能真正成为推动企业和员工发展的重要有效手段。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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