论家族企业的管理2(三)

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对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和成功。随着企业规模的日益壮大以及市场经济的逐步发展，市场变革的加剧，家族企业的特定经营管理模式的弊端就会逐渐暴露出来，成为制约企业发展的“瓶颈”,其不足主要表现在以下几个方面：

(1)形成家族亲情负担

结构及内部错综复杂的关系，导致家族企业形成亲情成本。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。家族企业在处理利益和感情关系时会处于两难的境地。有时不得不为处理关系而增加内耗负担，形成显性和隐性意义上的亲情负担，阻碍企业的发展。

(2) 产权关系不明，对企业稳定运行、生存发展均构成威胁

家族企业中产权模糊的现象非常普遍的。主要表现在：一是家族成员自然人之间产权界定不清，为日后家族成员间产权纠纷埋下了隐患，在家族企业内部，各成员之间的产权界定是不清楚的，并没有将股权量化到自然人，在创业初期，由于资本有限，加上特定的亲缘关系，相互之间可以团结一直减少摩擦。但随着企业的发展以及财富的累积，家族成员间的利益冲突必然加大，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中会阻碍企业的组织发展进程，危及企业延续与稳定，而现实中兄弟、父子因产权分歧反目成仇的个案比比皆是。

(3) 管理制度规范化程度低

随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度纳入管理，亲缘制的家族企业的特点不是用健全的制度约束人，而是靠情感感化人，甚至一部分企业根本没有制度意识。但当企业发展到一定阶段，由于缺乏企业的制度创新，没有一套完善的制度，很难保证企业的长期发展。而我国家族企业主要是家长式管理模式，企业缺乏健全的制度和严格的规则。即使有的企业列有制度，也往往形同虚设。这里说的管理制度包括完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。

三、家族企业现代企业制度改造

(一)家族企业管理模式变迁的三段论

家族企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理，而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法可以称之为泛家族化管理。笔者将家族化管理、泛家族化管理、职业化管理称之为家族企业管理模式发展的三段论。

1、家族化管理

家族化管理是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，有的学者称之为亲情化管理。这种管理模式贯彻的原则，想用家族血缘关系中的内部聚合功能，来实现自身对企业的管理。大凡成功创业的家族企业在其最初发展的三至五年中都采取了相似的管理模式，其特征可以用"生存、灵活、实效"六个字概括，具体来讲，包括：完全的销售任务导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”；产权和控制权的高度统一；“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线；感性决策；有限资源的相对集中使用；"快速进退"的竞争策略和风险控制。“家族化管理”与 “家族企业”是两个不同的概念， “家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的静态界定，而“家族化管理”则是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，是阶段性的、动态的，二者不能混淆。在企业成长的早期阶段，“家族化管理”模式不仅仅适用于“家族企业”，也适用处于这一发展阶段的所有企业。

2、泛家族化管理

泛家族化管理是界定在家族化管理和职业化管理之间的管理模式，是逐渐淡化家族化管理，进行管理转型的一个过程。笔者将其分为趋向职业化的半职业化管理和业余化管理。业余化管理是指随着企业规模的扩大，企业过去的家族化管理难以为继时，老板寻求突破和自我保护并行的低效管理方式。其特征概括为“四随”：随意、随性、随机、随时。随意，体现为老板决策和处理事情随意；随性，是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情使然，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征烙印；随机，是指企业决策和做工作大多没有计划，随机处理；随时，是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。半职业化管理介于家族化和职业化之间，部分有着职业化管理特征的一种管理方式。

3、职业化管理

职业化管理是指管理机制化，是企业发展到一定规模、进入成熟期后的一种以制度化管理为基础的管理模式。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。职业化管理的基本特征是：多业务单元和行业领先战略；明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；职业化的管理班子和制度化决策、控制体系；一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系；资源聚合效应与品牌经营；以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略；系统化的全程风险管理等。

职业化管理伴随着企业全部发展壮大过程，是职业化品质持续提升的过程。职业化管理不是一次突破就万事大吉，随着企业规模逐渐壮大，企业职业化管理的品质应是逐渐提高的。

(二)家族企业管理模式变迁的选择分析

家族企业在成长初级阶段，必须要采用家族化管理来提高企业运营效率，如果此时采用职业化非家族化管理，效率反而低下，不利于企业生存发展壮大。但企业发展到相当规模后管理模式仍然不变，此时家族管理就必然失效。 “家族化管理”之所以成为企业早期发展阶段的一种有效管理模式，有其内在的适用逻辑，在家族化管理模式下，完全的销售导向，以远景、激情和两权合一为核心的激励约束机制，以及机会主义的业务路线和在此基础上的资源相对集中使用，都是营收增长的强大推动力，而较短的管理半径、产权和控制权的高度统一，则大大减少了企业的“信息不对称”，从而在较低“监督成本”基础上使企业的"代理成本"得到了控制，再加上感性决策和快速进退导致的低“决策成本”和“转换成本”，企业成本费用控制的总效应非常明显，甚至可以说是处于一种“绝对低成本”的运营状态之中。

家族企业在克服了创业期的困难后，失败的或不能持续成长的最大可能性在于这个企业能否及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer，1984)；对于快速成长型的家族企业，以专业化管理取代家族管理，越早则越好(Barnes，1976)。家族化管理使企业在其发展初期处于一种“绝对低成本”的运营状态，在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺使得引入专业管理者，建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。

家族企业发展到相当规模后，只有华山一条路可走，就是淡化家族化管理，走职业化管理之路。否则，所选择的其它路都可以说是业余化管理，而业余化管理的结果必然是导致企业的萎缩。职业化管理相对于企业来讲，就是树木的根茎、人体的骨架、火车行进的轨道、汽车跑的马路。所以说“企业成在经营，败在管理”。所谓败在管理，就是败在企业该向职业化管理转型时没有及时转型，结果导致企业节节败退，日渐萎缩。

四、改革创新推进我国家族企业健康发展的对策建议

(一)制度创新与管理变革

每个组织都要经历变革的阶段，有的时候，变革是由于组织外部的力量推动而产生的，另一些时候，变革是组织内部管理层进行的重大变革或激励创新。家族企业的创新和变革，在现阶段主要表现为产权制度的创新和管理制度的变革。

1、产权制度的创新-明晰产权并实行多元化

我国的家族企业要适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公众公司的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。家族企业产权清晰，避免了所有者缺位造成的监督不力。因此根据产权理论，明晰产权关系并实行多元化是有效率交换的前提。

2、管理制度的变革-强化现代管理制度

家族制与现代企业制度并不对立，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的法人治理体制。实行两权分离，建立监督机制、激励机制和约束机制，将家族企业基于亲缘关系产生的亲情负担，和导致的亲情成本降到最低。

家族化管理模式是一种过渡形式，当企业发展到一定规模之后，就必须向现代企业制度要求的科学管理制度转变。现在世界上尚存的家族化经营发展起来的企业很多在20世纪70年代以后进行了管理变革，建立起相对合理的法人治理结构。

(二)人力资源管理的突破

1、职业经理人的引入与家族企业管理

家族企业职业化管理的两条途径，一是家族企业内部成员管理的专业化和高级化，另一条途径是职业经理人的引入。储小平教授在他进行的独立研究中发现，中国许多家族企业主看到家族制的局限性，开始了按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理的尝试却屡遭失败。目前，中国的职业经理人阶层还没形成，中国的法律还不健全，信用体系还不完善是中国现实的大环境，一定程度上制约了职业经理人的引入。

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