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1．较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。
2．独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
因此可以考虑从机会方面对关键员工加以激励。知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。 这表明,高科技人才对知识实现与知识发展需要是最为强烈的主导性需要,他们非常注意知识的市场价值及其变化趋势,对是否有机会发挥个人知识专长,是否有机会获得知识更新的机会都非常重视。因而,企业应该科学分析人才类型,在并购过程中勇于赋予高科技人才以责任和权力,给人才安排挑战性强、成就感高的工作，使其在研究和开发实践中得以实现自己的抱负。同时企业还应积极为高科技人才创造深造、更新知识的机会，提供使其知识得到持续的发挥与增值的机会。
例如我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
反之，如果兼并后的企业没有比较好的发展前景或其发展战略与他们的不相一致,他们就会另外去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台,去实现自己的价值和人生抱负。
3．有效的整合两个企业的文化
在现实的收购中,两家公司的企业文化或人力资源管理方式可能很难一致,甚至相差很远。此时如果做不好文化整合工作，就有可能像前文中TCL对阿尔卡特的并购案例一样付出惨痛的代价。为了能够使关键员工融入新的企业，长期的留在企业中发挥其自身的最大效用，能够实现预定的兼并目标, 就要特别注重这一问题。
一般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合的模式，并以此为基准，在人力资源整合过程中迅速完成对文化的整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，要根据双方企业的力量对比、文化强弱、理念相容程度等实际情况指定不同的策略，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。例如IBM就选择保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。
另外，还可以从一开始就选择和自己文化较为相近的目标企业。例如素有“兼并之王”美称的思科公司,就只会考虑收购文化、管理做法、工资制度与自己公司相类似的企业；Business Objects 公司全球客户支持服务副总裁 David Galloway 也认为Crystal Decisions 公司的并购之所以非常成功，主要原因就是它们文化上的接近性和相融性，以及服务理念及服务哲学的相似性。
总之，进行文化整合的最终目标就是使人才需求与企业经营达成利益和目标上的共识,从而使人才树立共同的责任感,成为企业生产经营的促进者。
结束语
通过以上的分析,我们可以发现解决高科技企业兼并过程中关键人员流失问题的关键就在于沟通、激励以及文化整合三个主要的方面。在兼并的整个过程中，决策者都必须重视人力资源问题，对这个问题进行全盘的考虑，形成一个完整的战略体系，才能尽量减少关键员工的流失，从而达到收购的目的，保证收购的效果。
最成功的高科技公司往往是最积极的并购者。麦肯锡曾评估了485家市值最大的高科技公司的表现，他们每年要签署大约5000份协议。麦肯锡尤其侧重研究了其中的优秀高科技企业，也就是1989年以来股东年回报率超过39%的企业。研究结果表明，虽然平均而言并购降低了价值，但是进行战略性收购的公司往往能创造价值。
因此作为高科技企业，必须要在不断的实践中总结经验教训，从而将并购这一快速发展的方法运用得当，才能在竞争日益激烈的今天更好的获得更大的竞争优势。
〈参考文献〉
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