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从表一和表二及图一、图二可以看出，A公司EBITDA考核指标、利润总额的变化无规律性、走势波动较大且两项指标的变动趋势不能相吻合。从历史资料显示，预算管理对公司经营管理的控制、指导功能体现不足，客观上公司尚未制定战略发展规划，主观上疲于应付公司化运作，对预算管理的作用地位尚有一个认识提高的过程。
该阶段的预算管理由于缺少公司对战略的清晰定位和发展规划的定量确定，因而预算尚未达到全面预算。如：缺少资本型投资预算，公司固定资产的成新率处于较低水平；缺少筹资预算，导致公司没有贷款证，没有银行信用贷款额度等，使公司缺乏现金流的稳健保障。
（二）、预算管理的发展阶段 2004年－2006年
1、确立全面预算管理理念
2004年，公司成立了预算管理委员会，主要负责公司年度预算的审批，确定公司预算编制的重大前提条件和预算目标等，委员会成员由公司总经理担任委员会主任，公司副总经理担任副主任，公司总经理助理及财务部、生产计划部、采购部部长担任委员。预算管理委员会办公室设在财务部，主要负责组织预算编制、预算执行以及对预算执行过程进行跟踪分析。
预算管理的组织机构是进行全面预算管理的基础和保证。公司预算管理委员会成立后，预算管理委员会办公室及时修正了预算管理制度，确定各预算责任主体，划分各责任主体的职责，各责任主体主要负责将预算指标落实到生产经营和日常管理中。组织机构（即责任体系）图如下：
A公司预算管理责任体系示意图
2、以经营理念规划为基础的预算管理目标
公司明确全面预算管理建立预算管理体系后，以经营管理理念规划为基础，通过对公司内外环境分析，对生产规模、组织生产的特点分析，从经营活动、投资活动、筹资活动三大活动方面编制预算并实施预算管理。
3、确立并清晰责任主体的层面与界面
公司建立预算管理体系后，明确了各责任主体单位，确定了各责任主体的权责，界定了预算目标。公司预算管理委员会为预算管理的管理部门，公司各职能部门为具体的责任主体，预算指标考核实行分级考核。
2004年，公司预算管理初显成效。在04年经验及公司实际经营情况的前提下，2005年公司预算管理委员会对各预算责任主体的界面及职责进行了调整和补充，避免了实际操作过程中各责任主体间的互相推诿、无责任单位等情况，切实提高了实际操作性和工作效率。通过一系列的措施进一步完善了预算组织机构的设置，清晰了各责任主体的层面和界面，确保了全面预算管理的顺利推进。
4、以现金流为核心的预算管理控制
利润的实现并不意味着管理的成功，当企业处于盈利状态也可能出现现金危机。现金是一项极为特殊的企业资产，一方面它的流动性最强，代表着企业直接的支付能力和应变能力；另一方面它的收益性又是最弱的。因此，A公司在实施全面预算管理的同时，确立了以现金流为核心的预算管理控制。实施过程中要求各预算责任主体编制资金预算，实行日计划、周调度、月预算的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用，提高资金使用效果。通过滚动协调控制月、季、年报，平衡各方利益，优化调整预算指标，通过现金预期、规避经营风险，确保公司安全运营。
5、预算实绩与专题分析相结合及对经营管理的指导作用
公司自实行全面预算管理后，每月召开公司“经营管理预算执行分析”例会，统计分析公司当期预算执行情况，通过分析使各预算责任主体及时了解公司的整体经营情况与计划的差异，以及本部门预算执行情况对公司经营情况的影响，不断强化各级管理者的预算管理理念，使其能逐步认识到实施有效的全面预算管理能够提升公司经营管理水平，并不断提高各预算责任主体的预算执行精度。
通过逐步完善公司全面预算管理，确保公司各项预算指标的实现，为公司的经营管理起到了一定的指导作用。实施全面预算管理后的公司经营情况如下：
单位：％、亿元、万元/人
项目 2004年 2005年 2006年
净资产收益率％ 1.4％ 0.8％ 0.9％
销售收入（亿元） 8.04 8.60 9.75
利润总额 550 825 900
人均销售收入（万元/人） 27.53 29.65 33.85
人均工资性收入（万元/人） 8 9 10
表3 A公司三年规划目标及预算指标明细表
表4 A公司三年规划目标完成情况明细表
净资产收益率％ 1.49％ 2.06％ 2.20％
销售收入（亿元） 8.52 9.40 9.75
利润总额 578 828 900
人均销售收入（万元/人） 28.13 29.97 30.40
人均工资性收入（万元/人） 7.35 8.80 10.11
图3 财务指标分析之一――04-05年利润总额
图4 财务指标分析之一――04-05年EBITDA 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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