民营企业建立现代企业制度探讨(三)

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1、企业所有者（老板）要定期多参加现代企业管理的培训，从思想上认识坚持建立，施行现代企业制度的决心。

企业建立现代企业制度，获得最高管理层的支持是最重要的先决要素。企业所有者（老板）作为管理者，要逐步实现管理者管理角色的转变。企业由“作坊式” 到现代企业，管理由“人治”到“法治”，伴随的是管理的不断创新，管理者角色的不断转换，即管理者逐渐由事必躬亲的现场指挥者向完善制度、成为制度管理者转变；再到制定战略、实行战略管理的高层次战略管理者转变，由于目前民型企业所有者普遍学历还不高的情况，必需要通过各种渠道多参加各种培训和学习，多参加现代企业管理的培训，从思想上认识企业在这种不断的转变之中要逐渐脱胎换骨、要做大作强，首要的是树立建立现代企业制度的决心。只有作为企业的最高管理者树立了决心，下面的员工，各层次的管理者才会真正确实的跟进，真正的为企业发展确实按现代企业制度的要求去工作去努力，员工也才有工作的标准来衡量，可以自我评价，企业才能有更大的发展空间。

2、针对企业的制度空白，和漏洞，健全制度。建立完善的企业治理结构和内部控制程序建设，明晰企业产权结构。

目前存在的问题主要是多数民营企业的经营者疲于应付企业的内外事务，无暇或者无意识顾及企业治理与内部控制建设。存在许多制度的空白和漏洞，我们需要对比找出这些，建立和完善企业治理与内部控制建设方案，既可以优化企业治理与内部控制建设环境，又可以解决民营企业不重视企业治理和管理的局面。企业的运行机制可以分为两个层次：企业治理和企业管理。作为现代企业制度中最重要的企业治理，如果不符合现代企业制度的要求，则无法实现共同治理为特征，制衡与效率相协调的治理模式。也不能为实施现代企业管理提供支持，因此，要充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用，就必须不断地对内部控制制度进行完善和规范，真正符合企业的实际发展需要。建立适合民营企业发展特点的企业治理与内部控制相结合的现代企业运行机制。

（1）规范企业治理结构，明晰企业产权结构。

规范的企业治理结构，关键要看企业所有者（或者董事会）能否充分发挥作用。但在多数民营企业中法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，一半以上民营企业的董事长和总经理由一人兼任，由此可见，公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中。应该作为所有者产权代表的董事会，既不能充当所有者的“守护神”，又不能代表所有者对经营者进行监督。这种责权不分的企业治理结构，导致所有者对经营者不能实施控制，作为代表公司股东的控制主体——董事会也就形同虚设。

企业治理中应明确划分股份所有者，董事会和经理层的权、责、利，明晰企业产权结构，把企业财产法人法，把家族财产清晰到自然人，实行股份化。民营企业应在家族内部进行股份划分，明确各个合伙人的产权。通过有效的约束机制减少或消除内部人员控制行为，从制度和程序上限制会计人员的“越轨”行为，这样一种机制具有良好的相互制衡关系，使各层次的组织均拥有不同的权限，明确的权、责、利划分也避免了家族成员相互间对产权的明争暗斗，保证层层控制企业的生产经营活动，保证企业正确地进行经营决策和经营计划的实施，才能使内部人员的行为遵循规范，为企业内部控制的有效实施提供根本保障。

（2）建立多层次内部控制体系

按照规范化、标准化、程序化的要求，建立一套完善的、覆盖经济业务流程环节的，适合民营中小企业自身特点的，具有可操作性的内部控制制度，并能够随外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高及时进行信息反馈与调整，不断修订完善控制制度，逐步形成一套动态的、完善的内部控制体系，明确规定各层次、各项工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。

（3）强化内部审计和外部监督机制

内部审计作为内控系统监督评审的一部分，应在企业的董事会设立内部审计机构，内部审计直接对董事会负责，其主要职责是查错防弊，做到监督与服务并重，帮助管理当局对内控系统进行有效和全面的内部审计，监督内部控制的程序和执行的有效性，减少会计信息的失真。

鉴于企业治理与内部控制从权利制衡到决策科学，企业各方的利益都体现在企业实体之中，只有理顺各方面的权责关系，才能保证企业的有效运行，而企业有效运行的前提是决策科学化。因此，企业治理的最终目的不是制衡，只是保证企业科学决策的方式和途径。企业主应围绕建立现代企业制度的要求，建立适合自已企业发展特点的企业治理与内部控制相结合的现代企业运行模式，实现其可持续发展。

3、提高人力资源的素质，激劢制度，激劢本企员工，吸引专业人才，提高管理水平

（1）从企业发展战略的高度，正确认识现代人力资源及开发管理问题。首先，要在观念上深刻认识人力资源不仅是自然资源，而且是一种重要的资本性资源。人力资本的投资效益高于其他一切形态资本的投资效益。人力资源部门是一种服务、咨询和开发性部门，而并非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。企业要对人力资源进行战略性定位，把人力资源规划纳入企业中长期战略规划之中进行统筹管理，把企业人力资源管理者作为决策层，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业发展同步。

（2）树立“以人为本”的管理思想。现代人力资源管理与传统人事管理的一个重要区别就是对员工实行人本化管理。企业要树立“以人为本”的理念，做到知人善任，唯才是举，适才使用，使个人潜能得到充分发挥；关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理；让人力资源管理部门参与企业经营管理战略的制定及其发展过程的监督。

（3）改善家族式管理，举贤任能、唯才是用。不可否认，在民营企业经营模式中，家族式经营目前仍占有重要的地位。但民营企业要想有长远的发展，必须跟上时代的变化，在观念上应冲破宗族观念的束缚，举贤任能，大胆起用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，努力塑造知识型的团队。

（4）建立和完善人力资源管理体系。制定企业人力资源计划和长期的人力资源规划，以满足企业长期和短期经营发展的需要，给员工创造学习和发展机会，加强对人力资源开发培训工作的管理，提高培训的实效，建立公平的绩效考评体系，制定科学合理、切实可行、公正公开的绩效考评标准，合理公正的评价工作业绩，建立有效的奖酬制度和激励制度。以往，民营企业主要是采用物质激励的方式，而忽视了精神激励的价值。但企业的长远发展离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用。民营企业要以薪酬和福利等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新。例如，在企业中，破除家族式统治和家长式管理，尊重和相信员工，采用授权与民主参与激励方式来增强员工的主人翁责任感；采用成长激励方式，注重员工自我价值的实现，稳定员工的基础队伍，提倡合作与交流的团队精神，让员工有归属感；采用情感激励方式，使情、理、法、权相结合。只有这样，才能真正地尊重员工，充分调动员工的积极性和创造性。

（5）提高人员的业务素质和职业道德水平。任何一项工作的效率和效果都会受到决策者和执行者业务素质和职业道德水平的影响，人是企业治理和企业管理水平的决定因素，尤其是企业的决策者的素质直接影响企业的发展甚至生存。

4、建立产品质量管理保证制度（ISO9000），提高产品品质控制能力。

（1）产品质量是企业的生命，企业要长远的发展就必需要保持优质的产品品质，作为民营企业要做出更有竞争力的产品，也必需保证产品的优质的质量。建立和开展ISO9000族标准质量管理体系，就可以保持我们产品质量。

质量管理与单位中其它的管理（如财务管理、生产管理、经营管理等）一样是企业管理的一部分，是组成企业管理的核心内容。实施质量管理的目的，是为了使产品质量稳步提高，从而赢得顾客的信任，为企业营销打下坚实稳固的基础，使得营销人员能够有更大的把握打开市场。

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