论公司的理财目标(五)

    “邯钢经验”决不是一种形式上的“红头文件”，它是从领导到工人一种实实在在的工作准则。邯钢在全公司推行“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制，以市场为导向，按市场能接受的价格确定产品成本，采用倒推的办法，按着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从后向前，通过对比挖潜，科学地测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一个职工，并与奖惩挂钩，形成责、权、利相统一的责任体系。目前，模拟市场核算机制已经进一步拓展延伸：一是扩展到销售、辅助后勤、联营等所有单位，推行工序阶段成本，即把每一道工序，甚至每个工段班组的成本指标作为一个完整的成本体系，进行成本控制，核算、分析，更加明确降低成本的责任和目标。二是引入到基建技改工程管理，精确计算投入产出，使投入的资金得到充分利用。

    通过1990和1997的比较，我们从中可以看出邯钢理财的效益来：

    表1 1990-1997年邯钢理财效益表

     净资产 钢产量 销售收入 利润 资产负债率

    1990年 5.8亿元 110万吨 10.2亿元 100万元 70%

    1997年 9.3亿元 253万吨 54亿元 5.03亿元 44.48%

     1997年，邯钢钢产量占全国的2.36%，销售收入占全行业的1.96%，实现利润却占全行业净利润的21.9%。

    邯钢是1958年建设投产的一个地方钢铁联合企业，1990年，净资产仅为5.8亿元。然而到1997年，已增长到9.3亿元，8年上缴国家利税30亿元，资产负债率由70%下降到44.48%，这新增的资产完全是依靠自身力量通过挖潜、改造、滚动式发展而积累起来的。在全国国有企业利润连年下降，尤其钢铁行业形势更加严峻的情况下，从1990到1997年，邯钢钢产量由110万吨增加到253万吨；销售收入由10.2亿元提高到54亿元(含税)；利润由100万元增加到1994年的7.8亿元，1995年的7.09亿元，1996年的7.02亿元，1997年的5.03亿元。

    1998年一季度，由于原燃料、电费。运费涨价，钢材价格下跌，受东南亚金融危机影响产品出口萎缩，使利润大减，与全年实现5亿元的目标利润相差很远。在这种情况下，邯钢依然采取“立足内部挖潜，抓成本管理”这一行之有效的经验，及时根据市场的变化，确保目标利润，调整目标成本。5月12日，公司重新下达了主体承包指标，各单位按公司的要求，加强、充实了模拟市场核算小组，完善了工序阶段成本和班组核算，细化了指标分解，把调整后的指标层层落实到科室、工段、班组、岗位和个人；层层制订保证措施，逐项落实。据统计，全公司共制订厂、处级挖潜增效措施667项，科、段级保证措施3000多项，并规范了月奖金的分配制度。这种措施再一次发挥出明显的威力。4月份利润开始回升，5月、6月达到目标利润，使得全公司1-6月份可比产品成本降低0.05%，同口径相比降低3.13%，其中5月份降低4.53%，6月份降低4.52%，经济效益成倍增长。他们把目标成本管理、责任会计落到实处，制定出科学的指标体系，将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，再细化成10万个小指标，并坚决执行“不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例”的严格考核制度，实行成本否决(所谓“成本否决”的含义是如果当月成本指标完不成，其它工作干得再好，也要否决奖金)。不管客观环境如何变化，运用自如，这就是能够形成邯钢经验的关键所在，邯钢人会计管理思想的精华。

    （二）邯钢以企业价值最大化的理财理念

    邯钢一直坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的方针，追求企业价值最大化。只有这样才能作到“该花的钱，不惜血本。不该花的钱，一分钱也不乱花”。只有每一分钱都讲究了运行成本和效益，才能保证每一项投资、经营决策的正确性。

    回顾邯钢的发展里程，其主要经历3个阶段：一是从转换机制入手，通过降成本。堵漏洞、实现扭亏为盈；二是强化管理、挖潜增效；三是坚持“三改一加强”，即深化改革、推进改组、加快改造。强化管理，实行资本运营，以此增加企业的发展的后劲和竞争实力。目前邯钢适应客观形势的变化，已进入到第三个阶段。他们的具体做法是：

     1、在改革方面：对企业进行公司制和股份制的改造。一是组成集团公司，实施大公司、大集团战略。二是对企业进行股份制改造，1997年成功发行A股3.5亿股，筹集资金26亿元。三是“精干主体，分离辅助”，减人增效。

     2、在改组方面：实行低成本扩张兼并那些装备好、有潜力，但暂时处于劣势的企业，已经兼并了舞阳钢铁公司和衡水钢管厂。

     3、在改造方面：按照“量力而行，抓关键环节”的办法，以调整产品结构为主导，用先进技术和装备进行技术改造，实现生产装备大型化、现代化。他们主要抓的项目，一是建设具有90年代世界先进水平的薄板坯连铸连轧热卷板工程；二是易地建设大型化。现代化的炼焦炉、烧结机、炼铁高炉，尽快解决铁水不足的矛盾。通过这些技术改造，达到的目标是：本世纪末将邯钢建成工艺现代化、装备大型化、产品结构优化、年产钢500万吨，总资产250亿元以上，销售收入150亿元，有较强竞争力的大型钢铁企业集团。

    邯钢90年代以后的迅速发展，走的是一条低成本扩张的道路，采用适合中国国情的技术，不贪大求洋。到1997年，进行了22次大中型技改，每次改造均比别人少投入30%-50%的资金，产出效率却高出50%以上。1997年投产的最先进的三炼钢厂，是以废钢铁的价格从国外买进的，每个螺丝钉都包回来，然后组装起来，并自己成功地安装调试了自动控制设备，创造了外国人认为不可能的奇迹。就是这种“尽量用少的投入获得高效产出”的思想，使得邯钢这一技改项目共投资40多亿元，比计划投资节省5.37亿元。

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