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企业用人机制研究(五)

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    由此,企业的整体素质才能不断提高,人才队伍才能不断扩大,企业生存发展的基础才能不断巩固。此外,还要进一步完善企业培训部门牵头抓总,其他相关部门各司其职、密切配合的人才培训工作机制。其他相关部门在开展人才培训工作、制定人才培训规划时,一定要把培训工作与企业人才资源开发战略结合,要避免“为培训而培训”。只有把培训工作定好位,在大局下行动并服务大局,才能更有针对性、更有效地做好培训工作。

    (四)在使用人才上,实行流动机制和建立健全约束机制

    1、合理匹配,使人才得到充分利用

    人力资源的开发利用需要合理配置,它直接关系着人力资源的发挥,实施吸引人才工程。通过各地引才的动力带动人才的合理流动,能级匹配,能力与岗位对应,组成合理的人才结构,以做到适才适用,充分发挥人才的潜质潜能。对于短缺或一时难以引进的人才,可采取调入、借用、兼职等多种形式,促进人才的流动,不求所有,只要能够利用,实现人力资源共享。大力推动人才智力与企业发展有机结合,让人才流动机制在引才的驱动下落到实处,达到合理配置人力资源的目的。

    正如日本索尼公司管理者认为,一个人老呆在一个地方会因成功过于自信而失去创造力,而不安于现状,不墨守成规,敢于在各科研组之间跳来跳去的人,最具创新精神。他们推行一种独特的用人制度,即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣和特长“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目,允许他们在各部门、各科研组之间自由流动,各部门间领导不得加以阻拦,从而增强了科技队伍的活力,很多新产品迅速开发出来。34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功了笔记本式电脑。这种灵活的用人制度,使许多科技人才脱颖而出,并担任了公司的重要职务。

    2、实行竞争上岗与绩效考核相结合

    企业的竞争实质上是人才的竞争,只有实力、才干的竞争,才能激发企业内员工的争先创优意识,使他们长期保持敬业精神和工作的乐趣。事实上,我们每个人都是有潜能的,只有在一定的外部条件下,才能激发个人发奋努力的潜在能量。为此,企业可全面推行公开招聘和竞争上岗制度,真正做到公平公正用人,同时建立完善全方位、多层次的员工绩效考评体系,将绩效考核结果与员工收入和竞争上岗挂钩,以此为基础形成合力,才能极大发挥群体力量,努力实现企业人力资源的优化配置,激活了企业用人机制,实现了用人机制的创新。

    海尔集团的用人机制是坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,即向每个员工提供参赛机会,每个人都有权参与竞争。对待每一个员工,海尔均实行“三工并存,动态转换”的激励制度,即在全员合同制基础上,将所有员工分为试用员工、合格员工、优秀员工三个等级。凡新进员工均有一定试用期,试用期满,如果符合职位要求,可转为合格员工。在试用期表现优异,有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员工。反之,优秀员工因为工作失误而转为合格员工或试用员工,每月根据工作绩效进行动态转换并与个人报酬挂钩。这种“赛马不相马”的用人机制,有效的解决了“铁饭碗”的难题,做到了公平竞争,这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制,使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置,把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来。“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。这就是海尔的用人之道,也是它迈向成功、腾飞的主要原因。

    3、积极推行岗位轮换战略

    岗位轮换战略是企业用人战略的一个重要组成部分,岗位轮换战略主要有以下几大作用:一是多岗锻炼,培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才,内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。二是消除误解,增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限,给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联,从而理解本职工作的意义。三是避免僵化,利于创新。长期从事于某一项工作的人,不论原来多么富有创造性,但是在经过时间的消磨后,都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事,有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。企业通过定期进行岗位轮换,能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。四是消除不满,激励员工。适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感,而且也会让人感到领导对自己的重视,感受到领导是在有意识地全面培训自己,因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。五是适时轮岗,防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用,就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。

    4、为发挥退休的企业高级管理人员和高级技师人员余热,建议国家人事部门制定反聘或适当延长退休年龄的规定。

     在上个世纪末,我国人口结构已开始进入老年型,到2010年,老年人口将占全国总人口的27.4%左右。一些老年人特别是高级管理人员和高级技师,他们拥有丰富的知识技能和经验,而且敬业、奉献精神特别强。因年龄关系而不得不退居二线,他们都是各个专业领域的有突出贡献的业务骨干和学科带头人。应该聘请这些有经验、身体健康、精力充沛的老专家承担决策咨询、区域经济规划、重大工程论证、科技难题攻关等工作,发挥他们的余热。尤其是搞国家基础建设、交通、电力城网改造和建设的紧缺的专家,不单单能督导工作,还能培养一批年轻的人才,对国家和企业是来说是两全其美。据说西欧的部分国家如丹麦、瑞士,他们员工的退休年龄在67岁左右。因此,建议国家出台适当延长高级管理人员和高级技师退休年龄的规定(男同志65岁,女同志60岁左右)或制定相应的反聘制度。

    5、建立健全约束机制

     企业在使用人才上不但要实行流动机制,还要建立健全相应的管理者约束机制。按照法人治理结构的要求,健全企业监事会,体现“以外为主,内外结合;以上为主,上下结合。”的原则,企业集团、总公司、监事会以国有资产经营公司委派为主,派驻企业专职监事会主席及专职监事,同时企业集团、总公司内部选派人员进入监事会。实行财务总监制度,由国有资产经营公司向企业集团、总公司派出财务总监,人事关系隶属国有资产经营公司,实行定期制,定期轮换。实行产权报告制度,每年企业集团、总公司董事会向国有资产经营公司报告企业资产的具体经营情况,经营情况与经营者的利益挂钩,国有资产经营公司要向上级主管部门报告收益情况,并通过政府向人民代表大会报告等多种形式向社会公布。建立定期和专项审计制度,由国有资产经营公司审计部门组织、协调社会审计机构,对企业集团、总公司实行年度或专项审计,实现真正的约束。

    (五)在留住人才上,健全激励机制 

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