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为建立高绩效运作的组织，促进公司长、短期目标的实现，我们建立了新的绩效管理体系。它以岗位职能、职责为基础，以工作目标和标准为尺度，以业绩为对象，三者有机结合，业绩的评价充分考虑到当期和未来、个人和团队、局部和全局等诸方面的价值相关性和一致性。主管以上员工采用先进的战略绩效管理工具――平衡记分卡(BSC)，非主管员工采用关键业绩指标(KPI)的简化考评法。绩效考评结果除了与员工的绩效工资核发、职阶升降挂钩以外，还作为人员任用、合同签订等的依据。新的绩效管理办法有以下特点：
1．绩效管理的指导思想
绩效管理的目的追求组织的绩效持续改善，建立高绩效运作的组织，它包括考核、评价、发展三个方面，其中考核面向过去，评价面向全方位，发展则面向未来，月度、季度注重考核，年度注重评价、发展。
2．绩效考评频度
对于管理、技术、营销类员工实行行季度核年度考评，根据考评结果按季度兑现绩效工资，年底根据全年绩效考评结果通算；对于操作类员工，以产量、质量为主要考核指标，实行月度绩效考核，考核结果当月兑现。
3．面向非主管员工的简化考评法
根据岗位职责、工作计划，科学合理地识别、设置关键业绩指标，明确、量化目标、考核标准、记分办法。考评结果与被考评人沟通确认并量化计算后，即为员工当期的绩效考评得分(或系数Y)。在当期绩效考评结束后，回检考核指标核目标的设置，考评人和被考评人沟通确定下一期考核的KPI指标、目标。
4．面向主管员工的平衡记分卡(BSC)管理
BSC从财务、客户满意度、内部运营过程、学习与成长四个纬度，根据年度预算和计划，部门职能、岗位职责，结合公司长期战略目标、愿景和文化导向，运用价值树分析法，逐级分解制定相应的KPI指标，各指标确定不同的权重，根据部门属性，每个部门都不同程度地与公司财务指标挂钩，上下级在沟通确认的基础上签署绩效合同。在具体的指标设计上，坚持“能量化的尽量量化，不能量化的要可验证，设立明确的标准”的原则。
对于数据性量化KPI指标，设计数据来源和评估计算公示，基本评估公式是
单项(或指标)绩效得分 = (期末结果/期初目标)×权重
量化指标采取按时间进度滚动分解考核的办法，以确保全年目标的实现。考虑到工作的阶段性，季度考评时，单项量化KPI指标最高得分控制在120％以内，年底通算。
对于职能部门一些确实不易量化的定性指标，设定明确的考核标准，并由有关职能部门设计专用测量模型进行测量和输出，根据目标达成情况进行评估。
每个KPI指标都有明确的数据提供部门，数据提供部门建立日常的数据收集和整理制度，在绩效考评时提交给考评人，并对数据负责。
以季度为单位对下级岗位的业绩进行质询和评估，并将评估结果进行沟通，直接主管有责任为下级提供必要的绩效支持，下级有责任对绩效进行改善，以便达成约定目标。年度结束，主管依据BSC的约定，在掌握全面真实有效的数据、信息的基础上，对下属的全年绩效进行客观全面的评估，并进行有效的沟通；直接主管的评估结果经隔级主管审核批准才能正式生效， 必要时隔级主管对绩效考评结果有修正和复议的权力。采用积极方式从多维角度检查对员工绩效评价的客观性和准确性是各级主管必须的自律准则。
5．考评等级和强制比例分布
非主管员工的季度绩效考评结果按从优秀到差划分为B1－B4四个等级，年终考评时增加A级和C级，分别是B1中的优秀者和B4中的差者。
为了减少在考评中出现滥评优秀人数、讲关系、凭感情等不正常现象出现，季度实行推荐强制比例范围、年度实行强制比例分布：
绩效等级 A B1 B2 B3 B4 C
绩效系数 1.05 1.05 1 0.96 0.94 0.94
季度推荐比例分布 0~20% 55~65% 5~15% 0-10%
年度强制比例分布 5% 15% 60% 10% 7% 3%
6．绩效工资核算模型
我们建立了业绩平台模型，并以此进行绩效工资核算。团队业绩是团队成员协同工作的结果，任何一个成员的掉队都将会影响团队整体业绩的提升。我们将个人业绩最终归结到以部门业绩为基数的在1这个数值左右浮动的业绩系数，使得绩效工资的核发不仅与个人业绩挂钩还与部门业绩挂钩。
图3 业绩平台模型
理论上，公司各职能部门总体平均业绩应该等于公司业绩，但由于指标设计可能出现的误差，会导致部门平均业绩偏离公司业绩的情况发生，当考评结果出现各职能部门平均业绩偏离公司总体业绩超过5％时，就要对职能部门业绩进行修正：
对于业务部门也按以上原理计算业绩系数：
对于不同行政级别的人员其绩效工资计算公式为：
管理层：季度应发绩效工资=设计季度绩效工资×K
年度应发绩效工资=设计年度绩效工资×K 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 4/5/5 相关论文
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