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问题二，公司前景。谈到公司前景，63%的受访者并不相信领导们描绘出来的“公司远景”，22％的人表示“没有注意过”，只有15％的人可以对这种来自领导层的“前景描绘”表示认同。可见，增强员工对企业的信任度、忠诚度，已经成为私营企业人力资源工作的当务之急。
问题三，工作环境。尽管IT业被认为是一个充满激情和活力的行业，但是不少IT人的工作生活并不是充满朝气。压力大、生活枯燥、超负荷工作……既然多数的IT从业人员对自己目前所处的环境表示了不满，那么，他们是否希望通过自己的努力改变一下环境呢？42％的受访者表示自己正打算离开现在的公司，33％的人消极地“能混一天是一天”，还有25％的人依然愿意留在现在的企业中。因此说，私营企业若有若无的激励机制早已成为员工消极怠工的致使因素。
调查还发现，薪水、职位、兴趣，成为促使IT企业员工跳槽的三大关键因素，分别有33％、27％和27％的人预计这将成为自己辞职跳槽的首要原因。同时，还有13％的人认为自己会因为太疲惫而选择离开。
通过以上调查我们认真审视私营企业人力资源现状，用一句话概括¬¬——人力资源短缺，激励机制不完善。具体描绘为：吸引不来，培养不出，挽留不住，任用不好，储量不足。但换个角度而言，私营企业又具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
2． 缺乏科学的人力资源战略
随着经济的进一步发展，以及私营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源以及员工激励也有了较全面的理解。越来越多的私营企业逐渐认识到员工激励机制对企业发展具有着重要的战略意义。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少私营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业人力资源规划以及员工激励机制。从这点来看，私营企业对员工激励机制重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前私营企业人力资源管理的一大难题。由于在企业初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素和作用才日益凸显。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时，由于人才流动性大，私营企业对人力资源及其员工激励的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，时间又急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资及现有员工的激励作为企业长期的基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。而另一方面，私营企业由于多是以地域性的血缘和亲情关系为基础建立起来，无形中也造成了许多弊端：企业人力资源战略流于形式，企业内部管理多以情代理，高级职员大多由家庭成员担任，因素质不高，直接排斥了家庭以外成员对企业的忠诚和向心力，在企业成长规模扩大以后，家庭式的人力资源战略愈加成为发展的“瓶颈”。
3． 用人机制有待进一步健全和规范
私营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。（注3）
私营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，私营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。
实践证明，私营企业不可漠视吸引外来人才，更不可忽略对员工的激励。私营企业需要革新陈旧的观点，把人才当作一种资本来看待，挖掘人的潜力，重视激励，否则，企业必将会遭到淘汰。
三、 私营企业激励机制存在的问题与难点
1． 盲目激励，或激励强度不足，又或激励过度。
许多私营企业在实施员工激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反！
首先必须明确的是，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。举例来说，你给一个员工一百万甚至一千万，并不能保证他会努力为企业工作，即使他出于良心确实会拼命为企业效劳。问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现从企业的利润中提成，比如说努力则可以提成1%。如果员工努力时企业的年利润是一个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工的工作态度有无任何差别呢？将心比心，我们从员工的角度来看看这个问题。
毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说，努力会给员工带来负效用。因此，从员工的角度来说，他会更愿意选择采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的效用。
激励理论认为，需要引起动机，动机决定行为。首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求；另外，马克思还将人的需求分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的）、工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，从而找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 2/4/4 相关论文
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