论企业核心竞争力- 论家电企业核心竞争力(四)

    当然中国家电业陷入低谷和巨额的亏损除以上一些主要因素外, 还包括不符合实际的售后服务承诺导致的巨额成本、商业资本的过渡索取、粗放的营销方式、会计报表的虚假游戏等原因，在这些原因的背后主要隐藏着：企业产权制度的滞后、计划经济时代的制造方式、企业创始人的落伍、市场大的环境的恶劣竞争都是造成企业进入衰退和行业陷入整体低谷的原因。可喜的是随着近两年中国家电业大规模的行业整合和大规模的企业产权改革、第二代企业群体的整体崛起、营销越来越精细化、服务从无偿逐渐走向有偿等等使得整个家电行业出现了复苏的迹象。然而面对世界经济一体化格局，以及跨国公司的虎视眈眈，我国家电企业必须正确认识和提升企业核心竞争力，以求得生存和发展。

    四、如何提升我国家电企业核心竞争力

     本文作者认为中国家电业在经过多次洗牌后，将会形成如下格局：１、一些企业将会成为世界级企业或中国家电业的航母，他们拥有自己的核心竞争力，在家电的整个或多个领域内拥有竞争优势，他们代表了中国家电业的发展方向。虽然这些企业的数量不会超过10家，但他们的产品在市场的份额将会达到70％到80％。2、另一些企业将会更加专注于家电某一或某些领域的发展，他们是这些领域的专家并拥有一定的市场份额，他们同样也拥有自己的核心竞争力。这些企业在经营自己品牌的同时，也会为其他品牌贴牌生产。3、多数企业将会成为国内或国外强势品牌的加工工厂。这些企业间的竞争将会极其激烈，如果没有自己的核心竞争力极其容易遭到淘汰。目前虽然各个企业的发展方向不同，但要达到自己的目标或者至少要生存，就一定要提升企业的核心竞争力。当然每个企业的关注点会有所不同。

    (一) 增强企业技术创新能力, 大力开发核心产品

    １、加快技术创新，加大技术创新资金的投入。权威机构的统计显示，国际上家电行业的研究

    和开发密度一般在6％－7％之间，但是国内家用电器行业的研究和开发密度大约只是人家的一半，海尔的研发比例不过是3.8％，康佳只有2.17％。家电巨头尚且如此，其它中小型家电企业的低层次研发水平就可想而知。从资金的投入来看，国内家电企业的年销售额一般是10亿美元，用于技术创新和产品研发的资金大约是3％左右；而外资企业的年销售额在百亿美元以上，其用于研发的资金投入大约是5％。

    2、加快提升家电传统产线的技术改造，提升工艺技术创新能力。随着国际家电产品新标准的出台，传统产线的升级换代是家电制造的必然趋势。因此，家电产业需要大力采用高新技术和先进制造技术，提升传统产业的科技含量和技术水平。要加快高新技术的推广应用步伐，组织和促进重大技术成果和推广，使之尽快转化为生产力，特别是共性技术的推广，如CAD技术、工业自动化控制、信息化建设，全面提高家电企业产品的科技含量和技术水平。

    3、加强与高等院校的联合研究，提高企业技术创新的能力。加强产学研合作，是促进科技成果转化，实现技术创新的有效途径。尤其在目前家电企业的技术实力以及资本实力很难独自开展一些行业基础性的技术研究，而高校则拥有优秀的研究资源，和企业形成良好的互补关系，可以和企业进行产学研联合研究。

    4、中国家电企业和国际知名企业相比，基础还比较薄弱，技术竞争力不高，单一的企业创新主体尚不能构成完整的创新体制。同时，家电企业现有科技基础条件资源分散，不可能自发形成布局合理、功能齐全、体系完备、开放共享的基础公共平台。从国际普遍经验看，培育与建设科技创新能力，必须要企业之间实现互动。有必要通过行业协会引导，加强家电企业间的横向联合。此外，标准的竞争将成为家电企业未来技术竞争的一个重要方向，而单家企业是很难实施行业标准的制订。有必要通过行业协会牵头，组织中国家电企业，共同参与行业标准的规范。推动家电标准的制定，并提供科技中介服务，引导和规范家电业的发展，逐步发展高端家电产品，使中国的家电企业具有强的国际竞争能力。

    (二) 实施归核战略巩固发展核心竞争力

     所谓归核战略，就是要求企业通过剥离非主营业务来强化主营业务的竞争力，集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。

     内部归核过程分为三个阶段：（1）认知挖掘阶段，即通过层层分析、归纳总结出企业现有的技术和非技术优势，将之培育核心竞争力。（2）开发运用阶段，积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点运用于企业各项经营活动，获得竞争优势。（3）保持创新阶段，充分利用已形成的核心竞争力，并保持其在企业中地位和作用，创造更多的最终产品和服务。

     在经历了多元化发展之后，许多公司开始反思多元化发展给企业带来的困境，国外在80年代末开始，一些大公司包括进入500强的公司都纷纷开始调整自己的发展路径，谋求公司更好的发展，著名的GE公司总裁韦尔奇，在接任GE公司总裁职位之后开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，争取在要做的领域中做成最优，树立世界性的竞争优势。十年后的今天，GE公司已经面貌一新，重登世界500强的前10名。

     国内从多元化回归专业化的联想的做法也能给我们一些启发。2001年PC市场遭遇寒流，联想开始走上多元化道路。然而3年后，在经历了出击手机、互联网以及IT服务等多个市场并付出巨大代价后，联想又回归主业，收购IBM电脑业务，专注PC。联想本想模仿IBM，最终却作出了收购IBM电脑业务的惊人之举。

    (三) 创造满足顾客需求的独特的企业价值链

     一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到：首先，企业与顾客之间应达成互利的共识。其次，为顾客创造价值，降低顾客的消费成本（包括购买成本和使用成本）。三是增加顾客利益，包括长期利益和短期利益、物质利益和精神利益。 

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