绩效管理问题研究—浅析百事公司的绩效管理系统(一)

【摘要】：在科学技术日新月异的今天，面对国际、国内市场的激烈竞争，企业要想获得生存和发展的机会，必须全面提高企业竞争力。从人力资源开发和管理角度，如何帮助提高企业竞争力呢？——建立一套科学的绩效管理系统是非常重要的。本文分析了我国企业绩效管理系统建设常见弊端，通过对百事可乐绩效管理系统的分析，提出科学的绩效管理系统所应包含四方面内容：绩效计划的制定、绩效辅导与反馈、绩效考核、绩效回报与绩效，并对绩效管理系统实施中的相关问题进行了探讨，目的在于对我国企业如何建立一套科学的绩效管理系统提供参考。

    【关键词】：绩效管理系统、绩效计划制定、目标设定、绩效辅导与反馈、绩效考核、绩效回报与改进、绩效管理系统实施

    【正文】：

    一、 绩效管理概述

    （一） 绩效管理的概念

    绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。（注1）

    （二） 绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的（注２）：其一战略目的：达成企业的战略规划和远景目标；其二管理目的：提高员工的绩效水平，提高员工的自我管理意识和能力、提高管理者的素质，规范管理行为，提升整体管理水平，从而提高整个公司的绩效水平；其三为职务变动、薪酬管理等管理活动提供依据；开发目的：人力资源潜能开发与培训发展

    二、 我国企业绩效管理系统建设的常见弊端

    （一） 将绩效考核等同于绩效管理

    目前我国很多企业的绩效管理实践中，很多企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。由于企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核， 所以，在企业具体操作绩效管理时，往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的流于形式主义的绩效考核：到了年终考核的时候，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了，每个人又回到了现实工作当中。这样的绩效考核存在的最明显的问题是：指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义十分明显，并不能真正反映并提高员工乃至公司的绩效水平，造成经理厌烦、员工害怕的局面，该存在的问题的依然存在，该解决的问题依然没有得到解决。

    （二） 缺乏科学的绩效指标体系

    多数中国企业的绩效管理往往没有形成统一的、相关联的、方向一致的绩效目标和指标体系。一个公司能否获得持续健康的发展，首先需要有明确的战略目标。但是再好的战略都是需要人来实现的，这就需要把公司的战略目标科学地层层分解到各部门及每个员工。然而可惜的是，我国很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

    同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。例如对于职能部门和支持部门及基层员工而言，他们对战略目标的实现更多的只具有间接的驱动力，这就使得其部分工作内容很难完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式

    （三） 缺乏日常有效的绩效指导与反馈

    很多企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。 

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