我国家族企业可持续发展战略研究(二)

    （三）家族企业在我国经济中的地位和作用

    根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。

    尽管我国的家族企业大部分规模很小，许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。沪深１２００家上市公司中，家族企业已经控制了其中的一成。家族企业既有街头小店，也有把买卖做到了国外的大生意。家族企业已经渗透到我们日常生活有关的方方面面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力令人不可小视。随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济及社会生活中起到越来越重要的作用，并为中国的繁荣、富强、发展做出更大的贡献。

    二、家族企业可持续发展所面对的战略问题

    进入了二十一世纪之后，特别是中国加入了世界贸易组织之后，中国企业面临着新的历史机遇和挑战，科学技术的飞速发展，市场竞争环境的激烈多变，使得企业的可持续发展问题面临着越来越多的关注。家族企业怎样在创立之后走上一条可持续发展的道路，避免短期繁荣后的衰败，是每一个家族企业要认真思考和解决的问题，很多企业家提出了要做“百年企业”的问题。世界管理大师彼得德鲁克指出：“一个企业它不一定变得更大，但它必须经常地变得更好。”企业经常变好，就是指企业不断的持续发展。

    中国家族企业的发展还处在年幼期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。相当一部分企业不仅不能成功地发展为大公司，而且难逃短命的厄运。爱多倒下、德隆变局等相当多的案例，不禁让我们深思：中国家族企业的前途何在？如何实现家族企业的可持续发展？哪些问题制约了家族企业的可持续发展？

    （一）企业成长战略问题

    企业要可持续发展，首要的任务就是必须制定和实施经营战略，经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。经营战略也可以看作是企业和环境之间的中间力量，使得企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说就是一种定位，是企业在环境中的位置，定位准确，企业就能如鱼得水，可持续发展。

    企业经营战略的侧重点在于企业使命的确定和战略业务领域（SBU）的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。（注四）

    制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。中国的中小家族企业大多只重视策划，而不重视战略。当今的家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对自己的企业进行深入的战略分析和思考。由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。

    没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。

    （二）企业人才战略问题

    人才是一个企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。

    目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择，一方面，很多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥；企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。

    家族企业人才问题中还有一个比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是很多家族企业失败的重要原因。

    （三）企业文化构建问题。

    由于当今的家族企业管理者受到外部环境历史条件和个人修养及素质的制约，企业经营决策、组织形式以及激励机制多偏重于物质利益上的考虑。这样企业就不可能真正建立知识经济时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化。这是家族企业难以真正地吸引、留住高素质人才的一个重要原因，因为真正的人才除了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。现实中高级人才往往不存在生存问题，他们看重的是实现自己价值的舞台，寻求志同道合的企业领袖作为合作人，看重企业工作环境、融洽的关系、企业远景，这一切都涵盖于企业文化之中。所以，只有积极健康的企业文化才能够聚集人才，使人才既进得来又留得住。 

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