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职能制组织结构的优点是：分工明确，能充分发挥职能机构的专业管理作用。如软件企业可划分为：系统部、市场部、开发部、支持部等几个专业职能部门，各职能部门能充分发挥自己的专业管理，使自己的工作能够更加专业化。
职能制组织结构的缺点是：职能部门间沟通不够顺畅，往往一项任务会经过多个部门，有多个领导参与指挥，各部门都从本职利益出发，既不利于部门间的配合，又无法做到各部门的权责明确。
职能制组织结构需要企业制定明确且明细的部门间交流制度和规范。对于部门间相关的工作，各部门都本着从公司利益出发的原则，相互理解、主动沟通、统一规范，以方便大家工作，减少因沟通不利造成的工作失误。
(2)事业部制组织结构
事业部制组织结构的优点是：事业部制组织结构中各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制、监督等大权，并将利润等指标对事业部进行了控制。事业部制组织结构下公司高层可以摆脱日常事务的困扰，多考虑企事业发展的战略问题；从事业部来讲，各部门实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制组织结构的缺点是：各事业部为了满足自己的需要，机构设置重复，如：各事业部都设有系统部、咨询部、秘书部等，造成人员的浪费。另外，各事业部间产品、用户的区别也较大，不利于人员的流动。如：金融产品与电子商务产品所采用的系统、开发平台、数据库都各有不同，业务知识也相差很远，客户特点也不相同，如果进行人员流动将是很困难的事。
各事业部的发展战略都要依据公司的发展战略，与公司的发展方向和目标一致。事业部制组织结构的企业需要各事业部间加强交流，了解其他事业部的特长技术，加强事业部间的相互支持，提高资源的利用率。
(3)项目管理制
项目管理制是矩阵组织的一种，它的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目的明确、各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里大家能够积极沟通、融合、把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策。由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现。通过项目的形式可以加强不同部门之间的配合和信息交流，克服职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。
项目管理制的缺点是：项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理有一定的困难，没有足够的激励与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。由于项目组成人员来自于不同的部门，当任务完成以后，仍要回原岗位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的不利影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目，这种组织结构对于以开发与实验为主的企业非常适用。
综上所述，职能制组织结构使组织的各项管理更加专业化，但是各部门间的横向交流较差、灵活性差；事业部制组织结构有利于专业化产品的发展，但是容易造成资源浪费；项目管理制是基于职能制和事业部组织结构上的，类似于矩阵型的组织结构。项目管理制是一种由项目经理负责的目标管理方式，它减少了工作中的交接内容，大大提高了工作效率，但是由于项目是临时性的组织，稳定性差，项目管理对项目经理的要求较高，这就对管理人员提出了较高的要求，当项目较多的时候，管理人员的需求数量也会相应增加。
2、合理选择适合自身的组织结构
组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。（注5）
企业在选择组织结构时要根据自身的经营状态来选择，也可以依据企业的发展，对组织结构进行调整。软件行业有技术发展快、面向用户多元化的特点，企业在选择组织结构时要考虑到企业用户群发展、用户行业发生变化和企业的产品战略定位等多方面因素，当这些相关因素发生变化时，企业还应考虑是否应对组织结构做出调整。
如软件公司刚刚成立时，用户群单一，产品种类集中，此时就可以采用职能制组织结构，使软件的运行环境研究、产品开发、对用户的支持服务都专业化起来，这样有利于公司生产高品质的软件，树立企业的专业形象。
当公司面向多个不同的客户群时，如公司的用户包括了金融、商业、医药、电子政务等多个不同的专业领域时，如果采用职能制组织结构，那么各部门间的交叉过多，职能制的缺点就会凸显出来；如果采用事业部制组织结构，以服务用户和产品作为划分依据成立事业部，由各事业部对各自用户的需求进行较为深入的研究，生产出专业的软件产品，就能在满足市场的同时，提高产品开发工作效率和专业性。
对于较大的客户来讲，通用的软件产品往往不能满足其业务和发展需要，软件公司要为这些大客户的应用产品进行“量身定做”。从需求到设计、编码、测试，每一个用户都是一个全新的过程。事业部要在原来产品生产的计划中，再加入这些大客户的任务，任务由事业部领导分解，再分配给各子部门，事业部领导一面要协调各子部门各项工作的提交时间，另一方面各子部门对用户情况了解有限，这样常常会造成任务的脱节、交付成果不能完全达到要求等问题的出现。如果及时采用项目管理制，针对客户或产品成立专门的项目组，由项目经理对项目结果负责，就能有效地避免工作脱节，资源浪费等问题，从而提高工作效率。
企业要保持发展和活力，就要努力适应社会和企业的发展变化。组织结构要随着企业的发展适时地进行调整，以适应社会环境的发展变化。
（四）人力资源管理风险的规避措施
人力资源的管理是一项系统工程，包括人员的选拔、考评、晋升、培训等多方面内容，企业应从多方面加以防范，减少风险发生的机率。
1、人员的招聘选拔
人员的招聘选拔是人员资源管理的第一步。软件行业是一个人员年轻、学历水平较高、流动性很强的行业。在这个行业中，招聘和选拔人才的工作尤为突出，并呈现出越来越日常化的特点。要做好这项工作，应从以下几个方面着手：
用人部门应做好人力资源的规划，对所需人员的职位、数量、技能要求等做出计划和分析；另一方面也应向人力部门描述清楚空缺职位的工作要求和工作环境等情况。只有这样人力部门才能按用人部门的要求寻找合适的人才。
对已招聘选拔的目标进行进一步的考核是录用前的必要步骤。应招人员的工作经验、专业知识水平、团队精神、学习能力、求职动机等都是考查的内容。笔试、面试、实际试用等多种考核方式可以共用，力求在应聘人员中选拔出最适合岗位的人员。
在录用人员时要知人善用，任人唯贤，保证企业所需与人员所长吻合。同时还要了解选择人员目前的工作和生活情况，如与原服务单位的劳务合同是否已解除等，以保证录用人员能在工作中发挥出应有的水平。
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘评估包括招聘结果的成效评估（如成本与效益评估、录用员工数量与质量的评估）和招聘方法的成效评估（如信度与效果评估）。通过对招聘结果与方法的评估，对人力资源工作进行有效的考核，同时也能对以后的招聘工作提供参考，及时调整招聘的计划、方法，提高人员招聘选拔工作的效率。
2、人员培训
让人力资本增值快于其他资本增值就要对人力资本优先投资。企业要不断地发展，需要员工不断地提高，以实现对企业经营战略的强有力的支撑。
培训体系必须是一个全面、结构化、动态、实践性、科学性的开放体系。
使培训与企业的发展结合，真正让员工能力的提高与企业需要和发展的脚步一致。人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。
要保证培训的质量就应保证培训的师资质量和组织工作有效性。培训的最终目的还是为实践服务的，培训的方式可以是多种多样的，如参加专业培训班、公司内组织授课、实践学习等，不同的学习方式要有不同的组织方法，以求达到最佳的培训效果。
培训完成后，还应对培训效果进行评估，将评估结果与计划相比较，对培训情况进行总结，为总体培训计划的及时调整和以后培训计划制定工作提供参考、依据。 首页 上一页 4 5 6 7 8 下一页 尾页 7/8/8 相关论文
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