中国中小券商的困境与出路(五)

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②采用集中交易模式。建立集中交易系统，可以直接降低营业部的投入，减轻公司的运营成本，提高营业部转型与盈利的能力，提升经纪业务的市场竞争力。同时，大集中交易系统的建立还有利于券商加强风险控制和新产品开发。该项系统投入运营后，券商实现了核心数据集中的监管，不仅可以对网络资源和数据资源进行合理配置和远程管理，为数据再开发提供了技术前提，而且为内部风险管理，提供了风险控制工具，避免证券、资金挪用等风险。

③选择网上交易的合理模式，逐步建立起以独具特色的网上交易和现场服务为基础的合理模式。一方面可以扩大经纪业务范围，摆脱营业网点少，资金实力不足的缺陷，保证公司持续快速发展；另一方面，这种方式能够以最低的成本实现经营规模的扩张，迅速占领市场，创建优良的品牌，从而为公司的投资理财和咨询业务的展开创造良好的条件。

（2）有效降低经营成本

1996年牛市以后，尤其是1999年“5.19”行情以后，市场环境急剧转好，成交量不断放大，券商手续费收入以及利差收入不断增长，券商的费用也在不断增加。“2000年，拥有30家左右营业部、1000多员工的中型券商，年费用支出至少4亿元，而同时一个上百万人口人的县级市的年财政支出也就一亿多元［注5］”。而随着这几年行情的低迷，券商的收入大幅度减少，降低成本就至关重要。谁能有效控制成本，谁就能获得生存和发展的机会。

降低成本要注意下面几点:第一，要将降低成本跟业务流程的再造结合起来，不能只是简单地补补漏洞，减少几项支出就了事。成本控制和业务运作模式是紧密结合在一起的。降低成本的关键是提高支出的效用性。第二，控制人力资源成本不能采取简单的裁人或减薪的方法，关键是通过实施经纪人制度，将大部分二线人员变成一线人员；同时进行分配制度的改革，让大部分员工收入跟客户资源的开发结合起来，通过分配制度来激发员工的工作积极性。第三，要适度清理过去为客户提供的不切实际的、与证券投资没有实质意义的生活性服务。第四，要将在过去价格战中对客户提供的各种实物性补贴，转变为明补，体现在佣金定价中。第五，营业部固定成本特别是场地费，一时间难以降下来，要通过科学测算散户大厅、中户室和大户室等各类场地支出对利润的贡献度，并根据测算结果，对场地功能进行调整。

（3）形成以客户资源开发和管理为核心的业务流程

①证券营业部是券商进行证券经纪业务的主要基层机构，经纪业务利润的最主要来源。实施浮动佣金制前，证券营业部是坐等客户自动上门，只起到经纪业务的经营场所的作用。实施浮动佣金制后，由于对客户资源的争夺和占有，证券营业部不只为经纪业务的经营场所，更重要的是转变为客户资源开发、服务和管理中心，营业部原本按自身业务设置的业务流程，也必须形成以客户资源开发和管理为核心的业务流程。

②新业务流程的形成首要环节是员工思想观念的改变，员工必须树立以客户为中心的工作理念。客户是营业部生存和发展的基础，应把最好的服务提供给最有价值客户。业务运营始终要围绕以客户为中心，面向客户，关心客户，实现对客户资源的深度利用；以客户为中心，要根据客户对经营的贡献度，以及客户类型提供差别性服务；以客户为中心，必须以客户资产的保值增值为核心。

③为适应新的业务流程，券商营业部要进行人员的重新配置。大量从事具体业务的员工要转变成客户开发和服务人员。这种转变对很多员工来说是脱胎换骨式的。部分员工难以适应这种转变，将最终被淘汰。

（4）建立规范有效的经纪人制度

虽然目前在证券经纪领域全面推行经纪人制度的条件尚不成熟，经纪人的法律地位及其与券商、投资者的关系没有明确的法律界定，国内经纪人还无法做到提供“主动性、个性化和专业化”服务，但由于经纪人制度在国外的发展已相当成熟，经纪人制度是适应客户资源最大化经营目标的一种有效制度安排，因此在国内全面推行将只是时间问题。

①经纪人队伍的建设，应该在营业部现职人员分流和改造的基础上，再吸纳部分优质人才来解决。关键是要做好现职人员的调整工作，并根据调整后的队伍情况有针对性地补充新人。

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