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根据以上的解释，所谓“标准化”可以说就是遵守更好的工作方法即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作。
企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题。
另外对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。
举例而言，生产制造部门在贯彻过程生动化的问题上，公司技术部门开展工业工程研究将产品整个流程分解，按照工序流程提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求。
标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。
更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是产品生产管理方案、品质管理方案，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立改善方案以提升产品品质和生产效率，加强了企业对市场竞争力。
三、把握关键的业务控制点
目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，一个过程的界面有输入、输出和支持组成，输入是过程所“加工”的“原料”，而输出则是过程的“产品”。在“加工”过程逐步实现了“增值”。支持不直接受到“加工”，而只是辅助这一过程。过程的更重要本质还在于，业务流程跨部门的界限（职能及利益），团队合作，资源共亨、服务客户、达到一致的组织目标。基于这一理念的管理及是过程管理。过程管理其实也是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。
计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？
（一） 管理与结果管理。
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；
而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。
1、 结构化任务，授权给能者。
过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”即对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授权，对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确,适度的目标,激发他们的内在动力,把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能动性和创造性思维。
2、 结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力。
员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 3/5/5 相关论文
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