绩效管理目标体系构建思考(一)

【摘要】：本文以阐述绩效管理核心部分的目标体系构建，试图从战略的高度建立卓越的绩效管理体系，运用绩效管理打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。

    【关键词】：绩效管理、绩效目标、标准化、企业战略、沟通、考核

    【正文】：

    一、 概述

    近几年来国内企业纷纷开始建立绩效管理体系，但是许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。

    作为绩效管理核心部分的绩效目标，不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。什么是绩效目标绩呢？绩效目标（常被称为目的和责任）给评估者和被评估者提供所需要的标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效，因为员工的绩效目标与整个组织单位、部门或整个的目标有紧密联系所以绩效目标是有效管理的基础。（注1）效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。所以有效的绩效管理必须有助于企业战略目标的实现，就必须要构建能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。 总的来说绩效管理就是将集体和个人的努力与组织战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥与控制的手段以实现的过程。如图1。

     图一绩效管理定义

    实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的企业目标，首先要实施目标管理，关于目标目标管理定义，目标管理（Managementbyobjectives缩写为 MBO）是 20世纪 50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力（注2）.如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。这也称做“将组织目标转化成个人绩效目标的参与过程”。这是由彼得•德鲁克在1954年首先提出来的，他认为每个管理者应该与组织的整体目标相吻合。其他如乔治•奥迪奥恩和约翰•亨布尔等一些管理咨询专家和作者，进一步发展了目标管理的概念和体系，并使之广泛应用于工业和政府部门（注3）。目标管理的有些主要特征被合并到了组织发展/绩效改善策划（Organization development/performance imperovement planning,简称OD/PIP）战略及过程中，这些主要特征是：强调将目标的可测量性；强调以最终的结果评价绩效；强调把每个管理者和单位的目标同组织的整体目标一致起来。

    （一）总目标及绩效目标深度分解，明确任务。

    系统论中有许多计算目标分解的公式和方法，但主要的还是强调从整体上去看问题。这样才能理解，一个有机的系统的功能要大于这个系统中各个部分功能的简单相加。把各个部分有效地组织起来，可以产生新的力量。我们要谈目标的分解，我们必须强调目标的整体性，强调总目标的重要性。毛主席说，“我们有的同志记住了党的个别政策，却忘记了党的总路线总政策。”他认为这是不对的。只有反反复复地强调总目标，才会在分解目标时，不迷失方向。 

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