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一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一些核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌扩展。反过来的意思就是：多元化经营的品牌管理应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。
品牌核心价值具有包容力而使类别较远的产品共用一个品牌成功的例子比比皆是。比如万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带就获得了很大的成功。因为这些服饰与香烟一样都张扬着“勇敢、冒险、进取”的品牌精神。而万宝路没有延伸西服，那无疑是明智的，西服品牌需要的是“绅士风度”，与万宝路的核心价值是相背离的。
许多关联度较低，甚至风马牛不相及产品共用一个品牌居然也获得空前成功，这说到底是因为品牌的核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。如登喜牌（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等顶级品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、T恤、皮鞋、皮包、皮带等；有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等，这些跨度很大、关联度很低的产品也能共用一个品牌（注2）。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。购买都彭打火机者所追求的不是点火的效用，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀；买都彭皮包、领带也是为了这份“感觉”而不是追求皮包、领带的原始功能。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感型与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体就行了。
2、开展个性化创新
多元化经营企业毕竟有自己的特点，在借鉴的同时，也可以开展自己的个性化创新。比如尝试一种四级品牌管理模式，即在第2级与第3级品牌管理层之间再加入一级行业间品牌管理层，该管理层的主要任务是协调行业间各类别品牌间的关系，负责协调资源在行业间的分配，以及在对外宣传、广告时如何保持统一、清晰、良好、亲和的外部形象。同时尽量使已经成功的品牌形象从一个行业衍生到另一个行业，并努力促成有用信息在行业间流动，最终为消费者认可。这里有一点必须强调，即谨防行业间品牌管理对企业品牌管理层或企业品牌管理层对行业间品牌管理层的越俎代庖。解决这一问题的最好办法是明确各自的分工，在这里，企业品牌管理层重点抓企业品牌和旗帜品牌的建设以及企业品牌的总体规划，同时对行业间品牌管理层的反馈信息进行回应和指导。
在这方面爱得乐作的成功。爱得乐品牌向三类（电子行业、服装业、塑胶业）几乎没有关联度的产品延伸，无疑增加了公司的管理难度。单一品牌所具有的“一荣俱荣、一损俱损”的特性，使之在有利于企业利用现在资源、减少企业投入的同时，实际上也在一定程度上加大了公司的风险。公司管理人员陈国贤说“爱得乐品牌的延伸一方面是对经销商的影响。它对消费者的影响除了知名度之外，还有就是品质方面的影响。使用过爱得乐的头盔的人，对其质量或许有深刻的印象，这种印象会带到其他产品上去，反之也是。”考虑到这一点，爱得乐的对策是“合中有分”。在广告的投放上，当爱得乐品牌从塑胶延伸到服装时，放弃了此前采用的形象广告策略，改为上产品广告。在广告的投放比例上，电子产品、服装与塑胶这三块的比例是6：3：1。相应的变化发生在企业组织上。由集团统一负责各类产品的研发、市场的管理方式逐步转向了各个产品类自己负责营销策略的制度，让每一类产品的市场人员根据各自的实际情况做出灵活的安排。
3、培育旗帜品牌，凝聚品牌融合优势
旗帜品牌是企业的主要品牌，是企业获得持久竞争优势的重要来源，在企业的品牌组合中属较高层次，一般具有较高的知名度和良好的形象，起到注释和推动产品销售的作用。旗帜品牌可以是企业的名称，如索尼、本田、IBM、可口可乐等。也可以不采用企业名称，例如松下公司就采用Panasonic作为其旗帜品牌。在数量上，旗帜品牌可以只有一个也可以有多个，但对多元化经营企业而言，由于行业与行业间信息交流不畅，一个行业的成功品牌很难顺利延伸到另一个行业品牌。因此，旗帜品牌最好多于一个，例如3M公司，就拥有多个旗帜品牌，驾驭着该公司700多个产品品牌（削减后数目），取得了不菲的成绩。旗帜品牌可以来源于老品牌，也可以来源于明星产品品牌，还可以通过创建新品牌来获得旗帜品牌。
英国的维京（VINGIN）是二十世纪最具活力和创造性的品牌之一，他谱写了一个品牌延伸的神话，维京从20世纪70年代经营音像店起家，如今维京品牌已延伸到航空领域，可乐饮料，避孕套等几十种产品门类，在22个国家拥有100多家公司，维京旗下的企业有：提供折扣航线的维京快运、金融服务的维京直销；化装品零售人员和直销的维京；维京电台和电视台等媒体机构；维京铁路，维京可乐和维京伏特加等饮料和酒类公司；维京服饰，维京牛仔裤等休闲装系列；新的V2唱片机构和维京婚庆商店，维京新娘。
维京品牌之所以在所有触及的行业都能游刃有余，原因之一是他拥有两个“威力”巨大的附属品牌—维京大西洋航空和维京零售店。由于这两个品牌是维京的“银色子弹”（统指维京VINGINE母品牌形象的附属品牌）理所当然是维京投资和管理的重点对象。
4、建立协调统一的品牌管理系统
传统的品牌管理模式，几乎所有部门都围绕不同的产品，它的局限性已日趋明显：各品牌之间缺乏必要的合作和协调机制，极易产生短期行为，容易造成管理失控。这种分散的品牌管理方式缺乏必要的合作机制和统一规划，往往导致企业资源浪费，从而使企业失去竞争优势。以避免企业内各品牌间的过度竞争和自相残杀行为，同时负责资源管理分配，以提高资源利用率。企业品牌管理层是品牌管理的最高层次，负责品牌建设的总体规划和布局，同时着重负责企业品牌和旗帜品牌的管理，以树立良好的企业形象。这里要强调的是，各层次之间要相互协调、沟通，使整个品牌管理系统既保持协调统一，各自又具有相对的独立性，以发挥各层次的主观能动作用。
对外维持企业统一形象，传递企业价值是多元化经营打造品牌优势的关键，公司应对跨行业产品品牌进行统一协调。品牌形象宣传时应抛弃单一的产品形势，凸显企业品牌形象，避免因产品形象庞杂而引起消费者对企业产品疑惑或不信任感。维珍（Virgin）公司是英国一家集航空客运、音乐、可乐、商店、制片、金融服务和铁路运输等几十种业务于一身的多元化经营企业，其庞杂的业务组合曾一度让许多专家、学者为之担忧。然而，公司总裁理查德•布朗逊的出色表现最终打消了大家的疑虑，理查德•布朗逊紧紧抓住维珍这一企业品牌，将内部资源紧密地凝聚在一起，将品牌整合优势发挥得淋漓尽致。维珍公司之所以能够成功地将其业务延伸到不同领域，就在于维珍公司始终抓住了“维珍”这一品牌，并将维珍品牌表现出来的质量、创新、快乐和低价这一品牌特性完美地传达给了消费者。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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