企业集团的财务管理(一)

【摘要】：

    本文以张延波《企业集团财务管理》理论为指导，立足于多级法人治理结构的企业集团，并从母公司角度上通过财务规划、财务预算与财务控制方面，阐述企业集团财务管理特征以及决策与预算、风险与监控、管理与协调等在企业集团财务管理中的应用。

    【关键词】：企业集团、公司治理、资源整合、预算管理、财务控制、财务信息、风险管理

    【正文】：

    随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，现代企业将不再局限于单一结构的经济组织，而是向着多个经济单位的联合体趋势发展，其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。由此也就决定了现代企业的管理，不应也不可能只是囿于单一法人范畴，而必须面向多级法人结构的联合体-----企业集团(注1)。同样的，企业集团财务管理不能仅限于集团管理总部（也叫母公司或集团公司）自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的财务管理与控制。

    本文以管理总部的母公司为主导的企业集团在财务管理特征、财务管理内容等方面进行了一些初浅探讨。

    一、 企业集团的财务管理特征

    （一） 以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体。

    由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。

    换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行的一体化整合重组。只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。

    （二） 通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标。

    最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。然而这一目的能否达成，首先取决于该企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。

    资源整合包括等人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及市场竞争优势等整合利用。管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。

    因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。

    （三） 采用的财务管理对策及财务控制手段将更加复杂，风险控制能力明显强于单个企业， 企业集团财务管理的核心作用日趋显著。

     与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运作、结算控制等方面出现了全新的方式：企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合式的结构体系。正由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间。

    另一方面，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，企业集团对下属机构可实施远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，因此相对单个企业，企业集团所需承担的风险明显的要低得多。

    （四） 以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段。

    全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。

    随着现代企业发展的进程，预算管理不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，更重要的是：它还促进了现代企业的管理理念及管理机制的变革。预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着企业集团的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用。

    二、 企业集团的财务管理模式

    企业集团要实现资源的有效整合和管理上的协同，就应该根据自身发展的需要及当前的宏观政策，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，选择不同形式的集团财务管理模式，建立严格的责任控制体系。

    （一） 企业集团财务组织模式

    1. 企业集团财务组织应适应集团不同的组织结构

     企业集团内部的组织机构相对比较复杂，一般包括以下层次：集团母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。企业集团应根据集团的层次结构及自己的集权分权实际情况，建立自己相应的财务组织机构。

    集团财务组织机构通常有两种形式：第一种以一个主体企业（或母公司）为核心，企业集团的各职能部门将依附于主体企业（或母公司）相同的职能管理部门，这时主体企业（或母公司）的财务部既是主体企业（或母公司）的财务部，又是企业集团的财务部。第二种单独设置集团的财务部门，领导并统筹负责由不同行业或生产不同产品的多个法人企业组成的集团财务管理工作。

    一般说来，当子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切，则适宜选择第一种方式，主体企业（母公司）财务管理的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团一般偏向于设置独立性较强的财务管理部门。比如达能旗下的乐百氏集团财务组织结构就是采取第二种形式。

    2. 企业集团财务组织模式

     一般来说，“投资中心”、“利润中心”、“成本费用中心”金三角型是比较常见的财务组织管理模式。下面以乐百氏集团为例：

    （1）位于塔尖的是集团财务总部，是集团理所当然的投资中心。集团财务总部下设资金管理中心、会计核算中心、财务分析中心，担负着整个集团公司的战略规划、战略管理，负责制定集团统一的财务制度、会计制度及管理审批权限，统筹企业集团资金的调配与管理，通过“集中决策、分散管理”的管理模式，对企业集团的各个利润中心、成本中心发挥领导统御作用。

    （2）位于中间的是事业部财务部，事业部下有很多关联的子公司、分公司，无论事业部是否法人企业，都不具有投资决策权，一般都不独立对外承担民事责任。它的职责：承担管辖范围内的行业性规划、渠道网络维护、消费者沟通及经营管理职能，并对集团下达的收入、成本、利润、客户开发、销售网络维护等指标负责。 

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