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现在大多数国有企业都采用这种战略方式，这种战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是很适合的，但这种做法对于强调六成和速度的现代企业却不适用。这是因为现代企业所以来的事要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然不适用。
4、基本薪酬强调保障性和职位的持续晋升
传统的国有企业的基本薪酬部分都强调收入的保障性以及职位的持续晋升性，但是，上世纪90年代以后的一个重大变化是企业的组织结构开始从原来的金字塔式的职能型结构向扁平型结构转移。在扁平型组织中，员工晋升的机会是很有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工技能和能力的获得，而不是保障性。
5、激励性和灵活性较差
在传统的国有企业中，也有绩效加薪的成分，但加薪的幅度较小，大约仅仅能够维持在3%—4%之间，而且加薪的员工人数和加薪数量差距很小，较平均，根本起不到激励作用，员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。而新的竞争环境要求企业不断改善组织绩效和生产率，改善产品和服务的质量，同时也要求企业不断改善员工的工作和生活质量，从而获取竞争优势。
（二）国有大中型企业薪酬管理现状具体分析
中国企业联合会等单位就国有企业改革的有关问题对全国1235位国有企业经营者进行了一次调查，82.64%的经营者认为激励和约束机制不足是影响企业经营者发挥作用的主要因素。1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认为有效的仅为29.3%，认为不大有效的占47.9%，认为无效的占29.65%。上海荣正投资咨询有限公司完成的以上市公司董事长、总经理和董事会秘书为对象的中国上市公司经营者持股专题调查（2000年度）中，可以看出目前我国多数上市公司高层不满意现行薪酬制度。调查报告说，接受调查的上市公司中，59%认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，35%认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。某上市公司对中层管理干部问卷调查显示，49.1%的干部认为现行的激励方式无效，42.3%的人认为不大有效，认为有效的只有15个人。需要说明的是，我国的上市公司绝大多数都是国家股占有大部分股份，我个人认为，在目前状况下股份制企业也可以说是国有企业，所以这些数字能够说明我国国有企业薪酬管理现状。
国有企业在薪酬管理方面有如下6个特点：（1）工资总额控制；（2）重视学历、职称、行政级别和工龄；（3）上下差距较小；（4）重视内部公平而非市场竞争力 ；（5）绩效工资不易实行；（6）账面工资少，各种福利多。当然以上几个特点的产生是在我们长期的计划经济体制下大家形成的、比较根深蒂固的观念，这些观念一直到现在还很有市场，打破这些传统的观念需要我们国有企业进行长期深入改革。
根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。产生这种结果的最终原因是企业高层管理人员没有重视薪酬管理战略的制定和实施，尤其是薪酬管理制度体系不符合当今企业所处环境的实际。
国有大中型企业薪酬管理体系主要存在如下两方面的问题。
首先，从国有大中型企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，还严重的影响着我国现代薪酬管理体系制度的建立。目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：（1）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制，而缺乏必要的培训和开发。（2）企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 (3)人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够；人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题。(4)人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 (5)国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
其次，由于薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，因此也是员工最关心的。但在我所调查的几家国企中，薪酬体系都存在严重的误区或功能性缺陷。（1）员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。（2）薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。如与绩效管理相关联的部分（一般10-20%），基本上是平均主义，大家都是85%的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干坏都是扣钱，滋生了不满与惰性。（3）忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平，是内部各职位薪酬差距相对的合理性，外部合理性是指与其它企业同等职位相比薪酬的合理性。由于企业没有很好的明晰为什么付酬的问题，因此，从内部看，是平均主义大锅饭、或论资排辈，尽管都是同一层面的管理者，但职位贡献明显有差别，而实际上没有对此加以区别。从外部看，往往一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。
通过分析以上国有企业现状及其问题产生的原因，我们对建立国有大中型企业的薪酬管理制度体系的重要性以及紧迫性都有了较充分的认识。
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