关于电网企业人才战略研究(二)

    当前，以“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”为总体目标的电力体制改革正在稳步向前推进，两大电网公司、五大发电集团开始运营，厂网分开、竞价上网进入实质性操作阶段，电网企业不仅要面对来自整个社会的人才竞争，还要面对电力企业之间的人才竞争。同时，随着我国加入WTO，企业间竞争平台已由国内上升到国际，大规模的人才争夺将更加直接、更加激烈。谁抢占了人才的制高点，谁就掌握了竞争的主动权。面对国际、国内不断发展的新形势，电网企业的战略构思、经营理念和管理原则将面临脱胎换骨的更新改造。建立一套规范有序的选拔、培养、激励、使用人才的机制，努力建成一支政治上靠得住，业务上有本事，肯干事、干成事的人才队伍，必将成为新体制、新形势下电网企业迎接挑战、应对竞争、实现可持续发展的重中之重。

    一、人才在电网企业中的重要作用

    “国以人兴、政以才治”，时代发展已经使人才资源成为最为重要的战略资源，成为第一资源。就电网企业而言，首先，人才是企业生产力中最具有活力的要素，人的行为在电网建设和发展过程中占有主导地位。随着电力体制改革的持续深入、电力产业结构的不断调整以及“西电东送、南北互供、全国联网”目标的逐步实现，电力工业向着大机组、大电网、高电压、高技术方向发展，电网的自动化、智能化、现代化程度不断提高。显然，这些先进的高、精、尖技术设备只有通过在生产过程中被动地适应于人类，才能转化为生产力，才能创造价值。也就是说，人的劳动态度和主观能动性的发挥程度，决定着电网发展方向，决定着劳动的数量和质量；其次，人才是企业获得持续竞争优势最宝贵的资产，是推动电网发展的动力源泉。当今时代，企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，谁掌握了一支高水平、高质量的人才队伍，谁就获取了竞争的主动权，谁就会拥有一个逐步发展壮大的事业。电网企业同样如此，规划、建设好电网的任务很重、很难，管理、运营好电网的任务更重、更难，没有一支规模适当、结构合理、素质优良、精干高效的人才队伍，电网的改革和发展便无从谈起；再次，人才资源开发是经济社会可持续发展的最终基础，能够促进电网企业全面进步。上个世纪中叶以来，由于工业化大生产所造成的能源危机、资源枯竭和环境污染等问题，曾经使人类对自身的前途充满忧虑。与物质资源的有限性相比，人类潜能的开发具有无可限量的前途。电网企业加大人才资源开发力度，不仅可以直接促进企业实现持续发展，而且有助于从根本上提高其它生产要素的利用与配置效率，进而带动整个企业前进的脚步。

    二、对电网企业目前人才资源管理中存在突出问题的系统思考

    不容忽视的现实是，改革开放20多年来，在人事管理和政策方面，我国电网企业虽然已有很大改变，为电力系统发展作出了贡献，但很多方面依然与快速发展的改革形势不相适应：

    第一，电网企业人才资源管理模式仍然是传统的人事管理，人才选拔、培训、激励、使用一体化的机制还未从根本上确立。如：人才与企业的关系仅视为按劳付酬的雇佣关系，平均分配“大锅饭”现象依然严重。在管理中以控制为主，忽视激励和开发，管理重心放在事，见事不见人，违背了人事管理的目的是人与事的系统优化。这种管理模式，不能使人才对企业产生强烈的归属感和依附感，他们只是为生存而工作，为工作而工作，工作的积极性、主动性和创造性不高；

    第二，电网企业特殊的垄断地位决定了其工作相对稳定，待遇相对优厚。考虑到子女上大学的昂贵学费、竞争激烈、就业困难等问题，许多职工子女采取直接顶工、入读电力技校以及入伍从军等方式，想方设法挤进父母所在的电网企业。世袭制的人员进出模式一方面这些职工子女业务技术素质不能适应电网飞速发展形势的需要，另一方面由于进人指标的限制使很多优秀的电力高校毕业生由于不属于电力系统职工子女，不能进入电网企业工作，进而造成职工技术业务素质普遍偏低，培养人才的难度和压力较大；

    第三，大多电网企业与建立现代企业制度的要求相比相距甚远，特别是用工规模偏大与人才趋紧态势的矛盾日益尖锐。近几年普遍开展的“减人增效”虽有一定效果，但人才配置中行政配置依然占主导地位，职工文化结构、技术结构、年龄结构不尽合理，绝对人员过多、技能型人才缺乏，单一型人才较多、复合型人才较少，真正熟悉或能够较快适应管理与技术需求的“一专多能”人才处于严重空档状态。面对电力行业高速发展的历史机遇，电网企业人才储备大大落后于人才需求；

    第四，随着入世保护期的结束，外资大量进入电力行业势所必然，电力系统目前的各级各类人才必将成为国外同行业抢摊中国电力市场的人才源，而这些外商青睐的人才往往在电力企业经受了很好的培训和锻炼，有的甚至是被重点培养的骨干。这固然有利于这些人才自身的发展，但却在很大程度上造成了中国电力工业人才资源上的净流失。这将造成一方面电网企业既为人员冗余所累，又为人才匮乏所苦，推不出去的是自己不想要的人，而留不住的是自己缺乏的人才，苦不堪言。

    上述现象和问题，如果不能得到及时改进和解决，势必成为推进电力体制改革的阻力，并进而成为制约电网企业适应社会主义市场经济体制的主要因素，导致电网企业难以应对加入WTO后的激烈人才竞争。

    三、针对问题所应采取的对策

    1、针对问题一所采取的对策：努力建设一整套切合企业实际、行之有效的人才选拔、培训、激励、使用一体化的机制，有条件的企业可启动“国际比较”工作。

    电网企业要始终坚持公开、公平、公正的原则，善于发现、选拔和培养人才。特别是要破除论资排辈、求全责备、迁就照顾的思想障碍，建立健全选拔年轻人才的经常性工作机制，建立健全规范有序的培训工作机制，把培训作为对优秀人才的一种奖励，倡导“培训＋激励”管理，采取“岗位培训、学历培训、定向培训、出国培训、升迁培训”等方式，根据各类人员的不同特点、不同需要进行培训，形成全员参与、多层次的教育培训工作格局。要注意不断加大培训工作投资，狠抓配套硬件设施建设，完善和兴建现代化培训中心和设备先进的操作技能训练基地，尤其要加大信息网络建设。在激励模式的选择和使用方面，要坚持物质激励与精神激励并举，多跑道、多层次建立和实施激励机制。避免和杜绝实行不偏不倚的激励模式，避免平均主义分配方法和“大锅饭”，以物质激励为主，同时采取荣誉激励、升迁激励、情感激励、尊重激励、参与激励、工作激励等精神激励模式，设立重大科技成果进步奖和技术创新奖。对于一些优秀技术带头人实施“特区”政策，例如让他们的收入超过他们上司的收入，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，从而创造出最大的工作效益和业绩。在用人方面要始终坚持“党管人才”原则和正确的用人导向，逐步建立公平竞争、优胜劣汰、能上能下的用人工作新机制，鼓励优秀人才脱颖而出。大胆起用那些政治上靠得住、业务上有本事，肯干事、干成事的优秀人才，及时把他们提拔到领导岗位。同时，以“下”为突破口，建立科学、完善的末位淘汰、降位使用，以及任期制、辞职制、调整不称职干部等制度，打通能“下”的渠道。要坚持任人唯贤和用人不疑，对于经过全面考察合格而使用的人才，就应该放心大胆地让其施展才华，并竭尽可能为每一位人才提供发挥其才能的舞台。

    此外，电网企业可以学习借鉴国际先进企业的通行做法，运用标杆管理的原理，启动“国际比较”工作。聘请国际知名管理咨询公司对电网企业管理现状进行全面分析，真正找出差距之所在，提出切实可行的改进建议。将国外同级先进电力公司作为标杆企业，与其建立长期的战略伙伴关系。定期选派优秀人才到标杆企业去学习培训，以“国际比较”为手段，让骨干力量、后备力量通过“亲自分析存在差距，亲身体验先进做法，亲手实施对标改进”的全过程锻炼，来不断地丰富知识、增长才干、提高能力。要通过定期开展“国际比较”，在不断提升企业管理水平的同时，培养造就一支国际化、职业化、现代化的优秀人才队伍。

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