销售价格:
2、相关性比率(the Related Ratio, PR)
3、垂直一体化比率(the Vertical Ratio, VR)
专业化比率（SR）与利格列的相似，是指一年中企业最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例（RR）则是指一年中，企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收的比重。垂直一体化比率（VR）是一年的企业销售总收入中，制造的一体化过程中所有的副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重。
对于罗美尔特的分类，卡彭等(N. Capon, J. M. Hulbert, J. U. Farley, L. E. Martin 1988)作了进一步发展。他们根据市场专业化程度对多元化企业进行重新分类，分类指标采用专业化比例(Specialization Ratio, SR)、市场分类比例(Category Ratio, CR)和产品比例(Product Ratio, PR)。
这种分类虽然弥补了罗美尔特分类忽视市场因素的缺陷。但其对于市场的区分过于粗略，只将市场分为消费品市场和工业市场，而且有些业务很难界定是属于消费品或是工业品，这使得其分析结果的有效性受到限制。
（三）相关多元化
目前，我国经济正处于快速发展时期，社会需求从总体上来讲增长迅速，但某些行业已出现过度竞争，如日用消费品、家电，加之整个工业发展水平低，企业实力较弱，企业难以在更广阔的非相关的产品领域竞争，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心竞争力的基础上实现低度的相关多元化。
企业在进入相关的产品领域时，可以利用协同效应来树立自己的竞争优势．然而，企业规模的扩大也带来了与此相关的一系列问题，如管理层次增加，需要处理的信息量过大，战略决策迟缓，企业内部交易使得决策人对市场机制变得迟钝，等等．这些大企业病使得企业不仅不能通过协同效应来降低成本，节省开支，反倒会导致企业内部的交易成本上升，甚至屏蔽许多严重管理问题。
以下是一些最常见的相关多元化成长的方向：
1、开发紧密相关的技术，例如由彩电业进入通讯、VCD影碟机、多媒体产品。
2、把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务，例如宝洁公司生产洗衣粉、香皂、沐浴液、洗发水、牙膏牙刷等；
3、将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务，例如娃哈哈品牌从儿童饮料用于矿泉水；
4、进入可以共享销售系统和广告影响的业务，例如面包制造商收购饼干和小食品制造企业；
5、进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务，例如新闻大亨默多克的有线电视网收购足球队与NBA篮球队，增强收视率。
相关多元化带来的战略协同产生竞争优势。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生1＋1>2的效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的经营优势也就越大。
相关多元化在产生协同效应的同时，还给企业造成了另一个管理控制上的问题。
由于资源的共享，如销售渠道和品牌的共用、技术的传输、人力的借调、资金的内部调拨等等，公司总部按照管理会计的原则未必能准确锁定每一项资源的价值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。这样公司总部就难以对每一个事业部门对公司价值的贡献做出精确的判断，也造成事业部门之间的权责不清。
要指出的是，非相关多元化固然不能取得协同效应，但却在很大程度上避免了为取得协同效应所带来的官僚成本。这是由于实行非相关多元化的企业中，各个事业部相对独立，事业部之间没有内部交易，总部也不需发挥协同功能。
三、大型企业是否应进行多元化经营
（一） 多元化经营的优势
在当今世界经济中，大型企业通常扮演着举足轻重的角色。因为只有少数大型企业凭借着其独特地位，利用它们能接近具影响力人物和获得资源的特权获取大量利益，同时也吸引了最具实力的外国伙伴。毫不令人奇怪的是，主要在国内实行多元化的大型企业已经向规模化、复杂化发展。
多元化经营是新兴市场中的一种合理反应。大型企业确实能在劳动力、产品、信息、资金利用普遍低效的市场中成为高效安全岛。它们的规模足以达到最低限度的规模经济，优惠提供劳动力、产品、信息资金等给旗下企业，多元化经营使它们可以充分利用扑面而来的各种机会
然而，多元化的势头长远来看是难以为继的。置身于不断发展和千变万化的动作环境中，大型企业需要选择自己的道路。
（二）多元化经营的风险
关于企业战略性风险的研究，西方学者主要从两个方面进行，一方面是研究风险与回报的关系，以及风险与管理者的风险态度的关系，另一方面是研究战略与风险－回报绩效之间的关系。1980年，鲍曼(Bowman 1980)在对企业怎样通过战略调整实施风险和收益的最优组合的实证研究中发现，并不像经济学和财务分析通常所说的，即高回报与高风险相连，而低风险只与低回报相连，有些企业通过实施适当的战略，能够实现高回报和低风险的良好结合，这一结论被称为“鲍曼之谜”。
1989年，张和汤姆期(Y. Chang, H. Thomas 1989)在关于元化战略对风险－回报绩效的影响的研究中，利用罗美尔特关于多元化战略的分类，采用回归分析模型，分析风险、回报及多元化战略之间的关系，他们在研究证实：
1、多元化企业的风险与其产品市场的风险正相关；
2、多元化企业的风险与企业规模负相关；
3、多元化企业的风险与企业动作的业务数量负相关；
4、多元化企业的回报与其产品市场的回报正相关；
5、多元化企业的回报与企业规模正相关；
6、风险与回报之间存在U型曲线关系。
从西方学者的研究来看，多元化战略与企业经营风险有密切的关系，但这种关系是很复杂的。企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的风险。多元化经营的类型不同，企业经历的经营风险也不相同。从投资组合的观点来看，相关型多元化化解企业经营市场风险的能力有限，但它能使企业的资源能力得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，企业取得较好的收益绩效，成功的回报会增强企业家经营企业和驾驭风险的信心和能力，促使企业家采取更加积极的经营行为，使企业得到更大的成长，企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力，这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果，即风险和收益负相关；不相关多元化能使企业实现降低风险的业务组合，但是不相关的产业之间经营的较大差异性使得企业难以综合利用原有的经营能力，这种差异性还要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式等，企业新经营能力的建立又常常受到原有经营理念的限制，从而导致企业能力的发展跟不上业务发展的需要，导致企业经营的低绩效。低绩效的持续会损害企业整体实力，降低企业的市场价值，进而降低企业的市场信誉和企业的财务指标，增加企业的经营困难和经营风险。
由此可见，企业通过多元化经营化解风险涉及多元化业务的市场相关性和运作过程的相关性，多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务经营过程的相关性与多元化经营的风险之间亦是反向关系。而市场相关性和经营过程的相关性似乎是一对矛盾，通常，市场相关性小的业务之间，经营过程的相关性也越小，反之亦然。因此，多元化经营的风险大小在于通过市场分散风险和通过经营过程减小风险之间的比较，这种比较最终决定了多元化经营是降低了企业经营风险，还是增加了企业经营风险。
四、我国企业多元化经营中出现及应注意的问题
（一）对企业核心竞争能力培养不重视
纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，无一例外都有自己的“看家本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新－发展－巩固－再创新－再发展－再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线。而是表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展，没能进一步增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。
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