A公司基于KPI的绩效管理体系的设计研究(二)

    （一）A公司简介

    A公司是以绿色、无公害、有机水产品养殖业、无公害水产品示范园区和最大的粉煤灰综合利用企业。绿色、无公害、有机水产品养殖、无公害水产品示范园区总投资3000千多万，引资2000千多万。粉煤灰总投资4.1亿元。公司的有机水产养殖所在地空气清馨，远离城市的喧嚣，可以漫步田间看日落，可以坐着皮艇到农家乐垂钓。公司内设有商务会馆，高雅别墅，独特餐厅、室内外恒温泳池、垂钓、网球、娱乐、KTV、会议中心为一体的、是社会精英、商业交往、的高雅地方。公司设有股东大会、董事会、监事会、总经理的权限与义务，是一家股份制公司。各个股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面已做到完全独立，具有独立完整的销售及自主经营能力。公司建立了完全独立于控股股东的组织结构，拥有独立的职能部门。公司设置了财务部、综合部、物资贸易部、人事部、生产技术部、发展计划部、研发部、技术中心、安全监察部等职能部门，是一个典型的私有大型的生产企业。

    （二）A公司的组织结构

    公司组织机构是直线参谋式的结构（组织机构图如2.1所示），董事长与总经理由一人担任，而监事会基本上是一种摆设，各部门，尤其是人事方面多有总经理一人管理，缺乏相应的战略部署。总经理下设财务部、综合部、物资贸易部、人事部、生产技术部、发展计划部、研发部、技术中心、安全监察部等职能部门。

    公司员工总数为5592人，其中工人为5120人、工程技术人员为96人，管理人员238人，其他人员138人。有关人力资源管理方面涉及到的几个部门，人事部、发展计划部、综合部三个部门，人事部主要负责公司内部员工的人事档案管理等工作；发展计划部关于人力资源方面主要是对员工尤其是对管理、技术类员工提供职业规划、制订公司的人力资源规划等；而综合部涉及到人力资源管理的主要是针对公司制度、激励制度、绩效状况等进行管理。

    （三）A公司的绩效考核的基本现状

    A公司在成立之初，由于刚整合之初的业务范围的差别较大，整合前各单位的考核模式不一致，而且长期生存在母体企业的“大树”下，员工“大锅饭”思想严重，对工作绩效差别认同感差，对考核抵触情绪大。鉴于种种原因，劳动人事部门并没有制订一套相对成熟和完善的绩效考核管理体系，也没有形成一种公平竞争、合理差别的激励机制。所以，A公司的绩效考核仍处于一种粗放的模式下，对各层次管理者和员工的绩效考核执行力度较小。具体说来，主要由以下几个方面。

    1．对高层管理者的考核

    A公司现有高层管理人员12名，包括总经理1人、党委书记1人、副总经理 8 人、财务总监1人、技术总监1人。由于A公司仍属于国有控股企业，在对高层管理人员的使用上并没有完全的考核权和任用权，也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核，目前仍按照高层管理者的行政级别分配工资，行政化考核模式明显。唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。

    2．对中层管理者及行政人员的考核

    在中层管理者和行政人员的绩效考核方面，A公司由于有较大的管理权限和人事任用权，所以除按行政级别挂靠工资进行考核外，还在每月的绩效工资中专门拿出一部分，根据岗位的差别和承担工作的难度不同进行相应的绩效考核，一定程度上体现了差别化。但总体上并没有根据这部分人员的工作岗位和工作完成情况制定明确的、可量化的考核指标，整体绩效考核实施力度不大，绩效的体现不明显，绩效管理和考核激励性和约束性力度不大。在整个的绩效管理方面，仍以主观考核为主，年终集中考核，无法推行绩效改进计划。

    3．对员工的考核

    在对员工的绩效考核方面，这方面主要由各分公司的综合部门来做。公司的绩效考核体系和大部分可量化的（如收入、利润、成本、质量、安全等）指标下发到各生产单位，再通过各生产单位分解到承担具体生产任务的单元（如班组），并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资，没有将具体的指标分解到个人，指标无法分解到底，落实到个人。同时，由于基层管理人员的素质参差不齐和不愿得罪人的心理状况，这就存在职工在工作过程中产生投机取巧、混“小锅饭”等现象，导致考核过程人情化、考核结果平均化的问题，使公司整个绩效考核体系的基础很不牢固，考核指标形同虚设，绩效改进无法推进，近于空谈。

    4．绩效考核的执行

     A公司绩效考核工作主要由公司劳动人事科和各分公司的综合协调部门承担，而实际上，绩效考核工作的真正承担者应是公司的各级主管。出现这种情况，一方面是因为长期以来，人们认为人力资源管理工作是劳动人事部门的事情，绩效考核作为人力资源管理的核心，理所当然由人事部门来做；另一方面是因为各分公司经理对绩效考核的重要性缺乏足够的认识。

    三、A公司绩效考核过程中存在的问题分析

    （一）绩效考核与公司战略目标缺乏一致性

    企业的发展战略是绩效考核实践的出发点和落脚点，然而A公司在绩效指标体系的设立等方面没有对抢占新型网络市场的竞争战略和完成战略的实现进行充分的体现，导致绩效考核失去了重点，没有了方向和目的。为考核而考核，仅把考核看作对员工奖惩的依据，致使绩效考核失去了应有的指导作用，忽略了绩效目标作为企业战略目标实施保证的意义。绩效考核必须首先使员工意识到，考核的目的不仅仅是为了奖罚，其最终目的是为了实现企业的战略目标，同时也是为了实现员工自身的利益，因为没有企业战略目标的实现，员工自己的利益也将无法得到保证，从而自觉地使自己的实际行动与公司的战略要求保持一致。

    （二）过分强调员工的工作绩效

    绩效管理主要针对的是职员在岗位上做出的绩效，其管理理念是采用管理职员绩效的手段，实现职员的自我提升，令其了解自身绩效水平，主动学习，达到自我管理的境界。但是，倘若我们在管理过程中一味强调职员的个人工作绩效，忽略工作职责的性质和影响工作开展的因素，那么很可能会导致适得其反的结果。举例来说，职工在工作的时候会遇到各种各样的问题，受到像工作环境和设施等因素的限制，有时候会出现客观情况影响工作绩效的情况，尽管员工尽了全力，但是业绩指标仍然不十分令人满意，如果企业在绩效管理时忽略了这种情况，只一味针对其绩效结果评判员工的工作积极性，甚至批评职责员工的不尽职，那么往往会令职员产生消极怠工的心态，造成企业管理目标不能达成。

    （三）以绩效评估代替绩效管理

     因为缺乏有关知识的培训，A公司的很多员工都不了解绩效管理的含义。大多数人将绩效评估等同绩效管理，并没有意识到前者只是后者的一个环节。另外，企业总是根据评估结果决定员工的薪酬，并且实际开展绩效管理的过程中极为重视业绩考核，对其它内容不以为意。事实上，绩效评估并不代表绩效管理，只是其中一项内容。有效的评估往往取决于其它环节的影响。

    （四）绩效考核缺少沟通环节