A公司基于KPI的绩效管理体系的设计研究(三)

     传统的绩效考核更多关注的是员工的业绩，评估的结果很少能提供员工发展的参考。A公司在绩效考核过程中忽视了员工的个人发展及其心理需要。公司的市场营销人员和运维工程师大多属于知识型人力资源，作为企业乃至社会长足发展的主要资源有着不同于财力、技术、物资、地域等资源的特点，员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系，将组织看作发展自我才能的舞台以更加有效地实现自我的人生价值。绩效考核阶段缺少沟通与反馈，员工只是机械的面对冷冰冰的数字结果，而不是有归属感的企业，这在以后的工作中极易出现应付了事，投机取巧的情况发生。

    （五）绩效考核的结果缺乏反馈与应用

    考核过后，A公司基本上所有员工对考核结果都抱着希望了解的心态，以便能够发现自身的不足进行弥补，通过提升自己的业绩水平锻炼自己的能力。结果的及时反馈一方面是对优秀员工的奖励，促进他们的潜能的更大发挥，另一方面对于成绩不理想的员工是一种帮助和鼓励，帮助他们了解自身有待改进的地方，明确对应的策略，鼓励他们弥补缺点，创造更好的业绩。但是，A公司现有的绩效管理体制仍存在诸多漏洞，缺乏良好的档案存储体系，绩效考核一味强调结果是否优异，对过程中的管理方式缺乏重视。所以，考核完成之后基本上没有与职员建立良好的沟通，难免会造成他们心理上的厌烦以及对考核管理的不信任。

    四、A公司基于KPI的绩效考核体系设计

    （一）设计的目的与原则

     A公司的绩效考核体系方案设计的目的，是要在公司目前确定的发展战略的基础上，结合A公司当前绩效考核实际情况，再利用鱼骨图法分析提炼出能够改善和提高A公司自身特色的关键绩效领域，再分解影响公司发展的关键绩效指标，从而建立A公司的企业级绩效指标体系，再利用关键绩效指标方法对指标进行层层分解，使指标落实各分公司和职能部门，最后利用对指标进行优化和设置权重并细化建立各分公司和职能部门的绩效考核体系，从而全面规范地建立A公司绩效考核体系。该体系的建立，不但可以克服A公司当前绩效考核体系中存在的问题，也有利于提升A公司的实际绩效水平。而且使得绩效考核系统公平、公开地评价和奖励员工打下基础，从而为员工指出明确的发展方向，进一步提高员工的工作积极性，使激励机制得到更好的体现；使指标体系成为公司的主要的管理工具，也是员工学习改进及提高积极性的工具，使责任层层分解、落实到每个人，帮助公司有效地管理员工以推动实现公司总体战略目标，并在此过程中帮助员工了解发展需要达到个人成长目标。

    依照以上分析的A公司绩效考核目前所存在的问题，为了实现A公司对提高企业运行效率的要求，在设计与之匹配的绩效考核体系过程中应注意遵守以下基本原则：

    1．科学性和合理性原则。A公司原来的绩效考核方案得不到有效贯彻的很大一方面的原因是考核指标体系设计的不科学、不合理，没有抓住影响企业发展的关键因素和指标，所以新考核体系的设计要体现出影响企业业绩的关键指标。

    2．公平、公开原则。公平、公开原则要求从制度体系上保证考核制度能最大限度地实现对管理层和员工的考核标准保持总体一致，企业的绩效考核程序、考核方法、考核责任、考核结果的应用等都应当有明确的规定，而且在考核中应当遵守这些规定。同时，绩效考核方案在企业内部应当对全体员工公开，这样高度的透明度才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也易持理解、接受的态度。

    3．可行性和实用性原则。绩效考核体系的可行性应考虑绩效目标的可实现性和绩效标准相关的资料来源、潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。绩效考核体系的实用性应考虑考核的手段是否有助于企业目标的实现、考核的方法和手段是否和相应的考核目的相适应。

    4．参与原则。在绩效考核体系的设计过程中，需要员工的积极参与。新的绩效考核方案以草案的形式在公布之后，应该经过广大员工的充分参与讨论，提出合理的修改意见再确定下来，这样将能够大大减少在口后绩效考核体系的正式推广过程中可能遇到的消极抵抗和阻碍。

    （二）设计KPI指标体系的准备工作

     1．绩效指标体系分析

    绩效考核体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行关键绩效指标的分析以完善岗位工作说明书，在工作说明书的基础上进行 KPI 考核体系的设计。

    企业战略目标的确定：如前所述，A公司以母公司资源优势为依托，以打造该地区有影响力的典型的私有大型的生产企业为企业的发展战略目标。

    关键绩效指标体系的分析：在企业的战略体系确定以后，接下来的工作就是建立相应的 KPI 指标考核体系以追踪和检查这一战略目标的完成情况。在这里，我们从平衡计分卡的角度运用战略地图进行KPI的设计和指标分解。

    

    如图4.1. A公司战略地图

    战略地图是用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是组织如何通过达到企业战略目标来创造价值。战略地图的第一个作用把企业战略分解为一系列“可衡量目标”，并用一个或数个绩效指标来衡量；另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的目标项目，根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。

    2.完善岗位说明书

     岗位说明书是是人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果，又称为职务说明书或职位说明书，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织内各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。通过工作分析，各个岗位的权责得以明确，不会出现推诿现象，提升工作效率。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业治理业务，提供原始资料和科学依据。岗位说明书应该包括以下主要内容：岗位基本资料、岗位工作概述、岗位工作责任、岗位工作资格、岗位发展方向、与其他岗位的工作关系等等，在进行绩效考核体系设计之前，应该根据调整的组织结构，进一步完善A公司的各岗位说明书。

    3．建立绩效考核机构

    考评的组织工作主要包括两个部分，一是建立绩效管理工作组织部门，二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。为了保证绩效考核工作的有效开展，A 公司应该建立绩效管理委员会，委员会由公司领导班子和财务科、劳动人事科、企业管理科以及主要生产、销售部门的负责人组成。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实时控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理设计绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等（如图4-2）。委员会下设绩效日常管理小组，可以有企业管理科、劳动人事科、财务科组成，管理小组负责日常的绩效考核工作，比如各分公司、部门 KPI 指标数据的收集以及 KPI指标考评分数的核算等。

    图4.2.A公司绩效考核执行机构组成图