目标管理法（MBO）在远大公司中应用(二)

    3．组织实施。

    目标体系确定后，目标管理就进入了实施阶段。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。具体有以下三步：（1）权限下放。目标既定，主管人员就应该放手把权利交给下级人员，而自己抓综合性管理。（2）自我控制。完成目标主要靠执行者的自我控制。（3）对实施过程的检查与控制。

    4．检查结果。

    对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时进行检查和评价。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。然后根据检查的结果进行奖惩。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

    （四）远大公司应用目标管理法的意义与必要性

    近几年，随着经济的发展、市场供求关系的变化以及国际钢铁环境的影响，我国钢铁企业的生产和贸易暴露出传统产品过剩、高附加值产品供不应求以及钢铁产品竞争力不足等问题。钢铁企业累计亏损大、技术装备水平低、结构不合理、产能过剩已成为普遍现状，远大公司也不例外。这些问题导致了远大公司对外竞争力不强，企业获利能力下降，经营压力与日俱增。

    在更新硬件设备的基础上，要想进一步增强综合竞争力，就要提高对内部管理的重视程度。因此，拥有一套先进且适用于企业发展的管理方式迫在眉睫。目标管理法，在西方发达国家的企业中得到非常普遍的应用，并取得了良好的效果。它作为一种以人为核心、以目标为导向、以成果为标志的管理方法，可以使组织和个人都得到最理想的绩效，我国的企业也逐渐使用此管理方法。远大公司于2005年成立，在成立之初表现出非常强劲的的发展态势，一直处于行业领先地位。自2012年以来，钢铁价格不断下跌，原材料价格又不断上涨，且钢铁产品市场供求不平衡，使远大公司的获利能力受到了前所未有的冲击。远大公司作为传统的私营企业，管理模式粗放，管理方法传统。在这种情况下，采取目标管理法势在必行。

    二、远大公司简介及其绩效管理现状与问题

    （一）远大公司简介

    远大公司是一家以生产镀锌板、彩涂板为主要业务的钢板企业，位于山东省滨州市，成立于2005年，注册资金1亿元。公司先后建成酸洗、冷轧板、连续退火、热镀锌板、彩钢板等16条生产线，形成了“酸洗—冷轧—镀锌—彩涂”为一体的规模化产业。主要生产建材用板、汽车用板、家用电板等中高档板材。公司占地1400余亩，总资产30亿元，员工1000余人，在国内同行业率先通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001—2004环境管理体系认证、GB/T28001—2001职业健康安全管理体系认证。公司产品畅销国内，出口到欧洲、美洲、非洲、中东、东南亚等地区，各项经济指标均位居行业前列，并先后获得“中国优秀民营科技企业”、“山东高新技术企业”、镀锌板彩涂板“山东省名牌”、省级“银行信用等级AAA级”单位、滨州市重点建设单位、滨州市大学生就业孵化基地等多项殊荣。

    远大公司的资产人员状况和经营业绩见下表：

    表2—1远大公司资产与人员状况表

     固定资产状况 人员状况

    占地面积（平方米） 933333 总人数 1103

    建筑面积（平方米） 513200 中层管理人员 45

    主要设备（台） 394 高层管理人员 5

    生产能力（万吨/年） 70 专业技术人员 25

    表2—2远大公司经营业绩表

    年度 产量（万吨） 销售额（万元） 净利润（万元）

    2012 60 120000 2500

    2013 64 140800 3000

    远大公司组织结构图如下：

    

    （二）远大公司绩效管理现状

    远大公司综合办公室承担着人力资源工作的职责，没有建立完善的员工绩效管理体系，只是订立了岗位职责，并制定了相应的绩效考核制度。考核内容主要测评员工的日常工作表现、岗位职责履行情况及工作任务完成情况。考核周期为一年，每年年终进行考核。进行考核时，由部门主管依据考核的内容对部门内人员进行综合评分，再将考核结果汇总到综合办公室，由综合办公室进行总结，公布。考核分为三个等级，优秀、合格、不合格，优秀人员名额依据部门人数多少而定，考核等级决定员工年终奖金额。公司内的提拔任用，主要以高层管理者的意愿为标准，员工意见影响不大。