企事业单位的考核与绩效管理——以吉林省乾安县供电公司为例

1．没有将考核工作深入到日常管理、经营中去

绩效考核流于形式，为考核而考核，无法充分发挥绩效考核对公司日后长久可持续发展的支撑作用。目前供电企业的绩效考核，实际上是基于行政管理模式的绩效考核。这种统一的绩效考核模式没有考虑到不同基层单位的特点，导致绩效考核的效果参差不齐。另外，随着经营管理权的下放，许多供电企业需要思考如何加强“自我管理”，即改变被动接受绩效目标的方式，根据企业发展规划确定自身各层次的绩效目标。传统的绩效考核通常仅仅关注考核本身，没有将绩效考核与绩效改进结合起来，没有真正做到让绩效考核为企业战略目标服务。

2．缺乏全员参与的意识

人力资源部通常承担了其他部门应当负责的部门绩效考核管理，以至于别的部门也认为这项工作与己无关，是人力资源部的“分内工作”，导致了绩效考核工作效率降低，也导致员工对这项工作重视不足，缺乏参与意识。绩效考核工作往往需要投入较大的人力，绩效考核工作细化以后，大量的统计工作无疑会增加工作量，这就需要进一步完善各项业务流程，简化工作程序。由于绩效目标的确定没有下级单位足够的参与和配合，导致目标制定上存在一定程度的不合理，同时考核标准的确定上也比较模糊，直接造成了绩效考核流于形式。

3．企业普通员工对绩效考核存在认识误区

绩效考核工作缺乏沟通及日常管理的长效机制，使得员工被动参与，无法同自身的职业生涯规划联系到一起，没有通过绩效考核真正地改善员工绩效；同时绩效考核工作仅仅是一个阶段性的工作，由于平时没有积累绩效信息，这种考核结果既不客观、全面，又缺乏说服力，相应的，其考核结果就不容易与薪酬调整、岗位调整等激励措施结合起来。

电力企业作为国有垄断型企业，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业员工来说工作较为轻松，收入比较稳定，压力较小，缺乏危机感。而实施绩效考核后，由于员工对于绩效考核认识上的偏差，没有具体了解绩效考核与个人的实际关系，认为绩效考核的实施就是增加自身的工作压力、减少自己的收入，是“窝里斗”，致使过去的“铁饭碗”不复存在，导致员工对绩效考核有抵触情绪，使得绩效考核无法有效地延伸到最基层员工，降低了绩效考核的执行效果。

（四）考核结果未得到有效应用

考核结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步，而这恰恰正是不少组织薄弱和缺失的环节。考核结果反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。然而，很多企业都在轰轰烈烈考核，悄无声息结束，结果如何？在什么问题？无疾而终，流于形式，是很多企业考核和绩效管理的常态，但是这些企业却并没有意识到这样的问题。这一情况在供电企业绩效考核中也显得尤为明显。比如，在乾安县供电公司，每年例行进行考核后，考核结果不会通知员工本人，也不会跟个人薪酬直接挂钩，往往把考核结果束之高阁，与员工的进一步晋升、奖金等毫无关系，久而久之，考核和绩效管理自然成了空谈，对员工既没有约束力也没有影响力，大家的工作与考核仿佛毫无关系。

企业领导和人力资源负责人应该明确的是，绩效考核是与人力资源管理的其他环节密切相关的，自然，绩效考核的结果也要应用到人力资源管理的其他环节中，才能够真正发挥绩效考核的作用。一般情况下，绩效考核结果要作为员工培训、晋升、职业生涯规划、激励等的重要依据。绩效考核能够发现员工工作中存在的问题和问题存在的原因，找到问题之后就可以对症下药，通过培训的方式来提升员工的工作技能。对于那些工作绩效良好的员工来说，企业激励其的重要方式之一就是使员工获得晋升，以职位提升的方式进行激励。同时，绩效考核结果还要应用到员工职业生涯管理当中，动态调整员工的职业生涯规划。但是，当前的问题恰恰在于国有企业没有充分利用绩效考核结果，考核结束之后，将考核结果束之高阁，这就造成了资源的浪费，也没有达到应有效果。

五、改进乾安县供电公司考核与绩效管理的对策

有效的考核和绩效管理能提高企业员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的生存和发展具有重要影响。尽管绩效考核体系建设是一件非常复杂的系统工程，要在绩效考核的公平与效率之间寻找最佳的平衡点非常困难。但是，建立完善的绩效考核体系是实施绩效管理的有效手段，只要不断总结、改进，制定出符合企业实际的绩效考核体系是完全可能的，这也是供电企业应该努力做到的，只有这样企业才能进一步。从乾安县公司的案例来看，笔者认为可以从以下几个方面改进绩效管理工作：

（一）完善绩效考核体系建设

绩效考核是一种持续改善绩效的思想，必须将绩效考核看作一个完整的系统，而不是每年年底仅仅是填表总结的过程，这是如今很多企业都存在的普遍现象，如果仅仅和以前年度总结一样，每个人都给一个考核优秀或良好，那么绩效考核的实际意义就很小了。管理者首先要认识到，绩效考核不是制订绩效考核指标、填表打分、最后排序这一简单的过程。尤其是供电企业内部涉及的工种多，各个岗位职责的要求也不一样，很难建立一个绝对公平的统一标准，考核指标和整个绩效考核体系的建立应逐步摸索、循序渐进，急于求成、一蹴而就是绝对不可行的。

供电企业在绩效考核体系建设过程中，应根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平和企业战略管理的重点来进行。绩效考核体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效考核的过程和结果，不断地进行组织学习，以透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效考核效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

1．确定科学的绩效目标

绩效目标涉及绩效指标的选择和绩效目标值的确定问题。对于绩效指标的选择，首先必须体现个性化管理，也就是针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的指标体系；其次，指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标。绩效目标值的确定，对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解，而定性指标则必须在上下级充分的沟通下制定。

2．选择正确的绩效管理方法

目前，国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡法等。对绩效管理方法的选择，必须结合企业的经营特点与发展阶段。供电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。在绩效考核主体的确定上，有必要实行多样化实现主管领导（或上级单位）、关联部门、关联岗位的多角度考核。供电企业是典型的国有企业，考核主体在进行绩效考核时极易因为人际关系而有所顾虑，这种多角度的考核可以尽量减少人际关系所造成的考核不实问题。

3．建立适合的绩效评价办法

绩效考核的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效考核评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。供电企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。

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