进一步发展我国商业银行中间业务的思考——以中国建设银行为例

建设银行对于个人代理业务的拓展，应该主要从以下几个方面着手：

其一，建设银行需要对我国政府目前实施的一些积极的财政政策，宽松的货币政策进行充分的利用，可以大力的拓展代理基金销售的工作，利用在网上申购基金的一些优势，不断的提升在基金代购代销方面的能力。其二，建设银行需要加大代理保险业务方面的发展力度，对于代理保险的营销奖惩制度进行进一步的完善和细化，加强监督和指导，积极釆取有效措施确保完成各项的销售任务。其三，建设银行需要大力发展各类代扣代发业务，例如代发工资等业务，做好存量客户的维护工作、积极挖掘已有客户的新需求和发展新客户，从而提高建设银行代发代扣的业务量，提升代发代扣业务的手续费收入。其四，建设银行需要进一步强化对于“个人住房公积金委托贷款业务”的营销措施，加大同公积金管理中心、各大房地产开发商的合作力度，进一步地做好委托贷款的营销工作，巩固并提升个人委托贷款等方面的业务收入。

2.建设银行需要积极的发展个人与公司理财业务

建设银行要发展个人与公司理财业务，就需要充分的发挥客户经理和网点营销的等渠道的主要作用，加大对企业以及个人理财产品的营销力度，同时在利用专业知识和技能在为客户创造财富的基础上，进一步的提高客户的贡献度和忠诚度，让这些人成为建设银行中间收入新增长点的主力军，同时扩大银行本身的知名度和影响力。

3.建设银行需要强化对银行卡的业务营销

建设银行需要进一步的强化对银行卡的业务营销，主要从以下四个方面着手：

首先，建设银行要做好对于分期付款业务的营销工作，要加大宣传力度，多和一些大型的商场、销售公司、电子产品行业以及各类商家进行联系沟通。其次，建设银行需要采取进一步的措施，扩大有效银行卡的发卡规模，尤其是加大在中高端客户上的渗透能力，积极抢占优质的客户资源。第三，建设银行需要进一步的幵展“刷卡消费有礼”等活动，以及联盟商家的刷卡打折优惠活动，和更多的知名商家合作，通过各类活动推动和培养持卡人的消费意识，以提升建设银行银行卡的使用率。最后，建设银行需要进一步发展特约商户的签约率，提高收单商户市场占比和收单回佣收入。

4.建设银行需要做大做强人民币结算业务

建设银行需要做大做强人民币结算业务，也就是说要进一步地加强柜面上对于“汇款直通车、即时通、支票直通车”等等各类品牌业务的营销和宣传，提高服务质量，从而来提高人民币的结算业务量。

5.建设银行需要加大对公结算账户的营销力度

建设银行需要进一步地加大对公结算贱户的营销力度，具体应从以下几个方面进行落实：第一，建设银行需要牢固地树立起“有赃户才能有业务，有业务才能有收入”的经营理念，加大对公司类结算账户的营销力度，增加有效账户的幵户量，为建设银行业务收入的进一步增长奠定坚实的基础。第二，建设银行需要加强对公司类结算账户的营销和管理力度，积极釆取措施，有效规范银行结算账户的管理，来提高结算账户的动户率和使用率。第三，建设银行可以适当的实施捆绑营销策略，积极地推介建设银行的企业网上银行、结算套餐和电子回单等各类相关产品，从而提高客户综合的贡献度。第四，建设银行对于自身的品牌业务需要加大宣传力度，积极的发展集团客户现金的管理等服务。

（二）加大科技投入，积极培养高素质人才

除了各种硬件、软件设施的投入和建设之外，建设银行要想实现中间业务创新发展就应当进一步加大科技投入，培养高素质人才。在科技投入方面，建设银行可以通过对电子转账、家庭理财、信息服务和网上银行等高科技手段，进一步地提高建设银行的竞争能力，从而扩大建设银行的市场份额。

建设银行需要进一步地加大对中间业务人才的吸引力度，培养出一大批具备法律、金融、工程、财会、税收、企业管理、计算机等各类专业知识的人才团队，全面的提升建设银行的营销能力，从而为建设银行中间业务的发展创新提供智力保证和人力支援。具体应从以下几个方面进行落实：

1.建设银行需要制定得出一个系统的培训计划

依据建设银行所开展的中间业务的业务特点，需要一些具有各种领域的专业知识和管理能力的复合性人才来负责，而当前在市场上具有这样能力的人才还非常缺乏。所以建设银行不仅需要在人才市场上广泛的吸收和引进人才，同时对银行自身内部人员的培训也至关重要。建设银行所需要的那些高素质的人才并不是通过单一的途径就可以造就的，而需要具备在自身方面良好素质的基础上经过系统化、专业化的培训才可以得到。

同时，建设银行还需要持续地推出一些创新型中间业务产品，以保持银行的竞争力，这些创新型产品具有全新的特点和操作方法，相应的就需要建设银行做好员工的培训工作，制定出一系列系统性的培训计划，建立起横向纵向联合的培训机制。一个良好的培训机制，完善的培训计划是做好培训工作的先决条件。

2.建设银行需要加强业务培训工作

建设银行要想让自己的中间业务顺利的发展，就需要加强业务培训，提高员工的创造力和营销能力。这就需要银行加大对于中间业务基础知识、监管政策、营销技巧、制度办法等等方面的培训力度，积极的在建设银行的全行范围内营造出积极发展中间业务的良好氛围，从而鼓励员工参与到业务的培训工作，以及创新的实践中去，不断的提高内部员工的创新能力和业务能力。

3.建设银行需要加强客户经理的队伍建设

客户经理作为建设银行的代表，直接面对客户，和客户打交道，所以客户经理的言行举止都关乎着建设银行的整体形象，影响着客户对建设银行最为直观的印象和看法。一支业务素质良好的客户经理团队应该具备思想素质过硬、业务素质过硬的特质，不仅善于与客户进行交流，而且是年轻活力，并且具有良好的主动营销意识的团队。这样的一个客户经理团队在对老客户的巩固、新客户的拉拢，以及同业的竞争中能够起到的作用是不言而喻的，所以建设银行也需要重视客户经理队伍的建设，最大限度地调动员工的工作积极性，从而促进中间业务的飞速提升和健康发展。

（三）增强成本优势、完善考核机制和客户服务

当中间业务涉及的品种越来越多，不同的业务类型就需要通过不同的业务分部来进行管理。所以增强成本优势、完善的考核机制和客户服务对于中间业务的发展至关重要。

1.建设银行需要提高成本优势

波特认为“企业为获取成本优势所采用的主要途径，一种是对于控制成本的各种变动因素进行控制，也就是企业在总体成本当中占有重大比例价值活动成本变动的因素方面上具有优势，在成本比重大的部分，使用最低的成本，那么同竞争者比较，就会占据了主动的优势。另外一种就是价值链重构，也就是说采用更高的效率来设计、生产和销售产品”。在营收方面，建行2013年利息净收入增长10.29%，净利息收益率为2.74%；手续费及佣金净收入1042.83亿元，增长11.52%，占营业收入比重为20.50%。成本费用开支得到有效控制，成本收入比为29.65%。建行方面表示，盈利水平实现稳步增长，主要得益于生息资产规模适度增长，带动利息净收入较上年增加363.42亿元，增幅10.29%；进一步加强成本管理，优化费用支出结构，业务及管理费增幅较上年明显降低等。具体应做好如下工作：

首先建设银行需要扩大现有规模，要在量上进行进一步的扩大，要积极的致力于推动建设银行整体体系结构方面的调整，对于运营规模进行收缩，以及对内部结果进行重新组建，唯有通过这些方式，才能够对建设银行所现存的一些负面性的规模效应，以及经济效益方面的负面影响进行脱离，这样既可以推动和增强银行的资本实力，也可以进一步达成提高建设银行的技术水平的目的。在经营管理层面上，需要做的就是进一步的增大建设银行的边界经营规模，然后可以适当的采用一些并购的方式来推动和提高建设银行的国内和国际竞争能力。建设银行也可以对其所有的资金进行转让，从而对资本金滞留方面所存在的一些不足之处进行弥补，强化建设银行本身所具有竞争能力并对资本结构起到较好的改善作用。同时，建设银行还可以新设立一些规模较小的分支行，使分支机构严重的不足的问题得到较好的解决，这样一来不仅可以解决建设银行的竞争能力不足的问题，还可以在各种商业集中化问题中起到较大的规避作用。

2.完善中间业务的考核机制

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