现代国有企业绩效管理问题研究——A公司部门绩效考核体系的再设计

图2—1 A公司组织结构图

（二）A公司绩效考核存在的问题及原因分析

为对A公司的绩效考核体系进行优化设计，对A公司进行绩效管理满意度调查，部分结果如图2—2、2—3、2—4所示。

图2—2 绩效管理体系科学性调查分析

图2—3绩效管理制度的执行情况调查分析

图2—4 员工对绩效管理制度的态度情况调查分析

通过对绩效管理满意度调查研究分析，得出A公司绩效考核主要存在的问题如下：

第一，理论不足，认识浅薄。在企业中，由于对绩效管理的认识不够清晰，并缺乏系统性，导致在企业中普遍存在绩效考核就是绩效管理的错误观念，并把主要精力放在了绩效考核上，把它当做一个独立的管理行为，在绩效目标的设定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高等方面认识不足，绩效管理没有形成体系管理，使企业中绩效管理的最终结果就是考核结果，忽视了过程管理，没有发挥出绩效管理应有的作用。

第二，指标设计缺乏科学性，与企业战略目标相异。指标的设计是引导着企业向何处发展的方向，具有引导性作用。由企业的战略目标分解部门目标，再分解为岗位目标，企业由于缺乏岗位的分析和评价，因此，在实际操作中，以定性考核为主，导致绩效考核流于形式，企业的目标分解不畅，无法形成战略共识。

第三，考核不刚性，权威性不足。绩效考核的指标体系设计的不尽合理，导致被考核单位以客观因素影响为借口，在考核的过程中，年初设定的考核指标或指标目标值被调整的现象普遍存在，绩效考核的权威性遭到破坏，使年初的计划不能有效评定，未能反映出企业的实际经营水平。

三、A公司部门绩效考核体系的再设计

绩效管理体系的设计主要有三个方面的内容，即绩效目标确定、绩效管理平台、绩效结果应用，只有这三个方面问题的解决才能充分发挥绩效考核在煤炭企业人力资源管理中的作用。绩效管理平台的设计是将绩效考核变成一种非独立的管理行为，加强其的融合性，逐渐把绩效考核上升为绩效管理的层面。绩效考核在绩效管理中处于核心部分，其主要内容是指标确定和权重设计，而进行目标的确定来解决这一问题。进行结果应用则是使绩效管理与其他管理工作相“衔接”。

（一）部门绩效考核指标设计

绩效管理目标来源于企业战略目标，绩效目标的确定实际上就是绩效管理的核心问题。由此可见，部门考核目标主要来源于部门绩效的KPI，部门绩效的KPI是企业绩效KPI和对部门职责要求分解而来的，因此部门绩效KPI的确定首先找到企业绩效KPI。

1．应用准BSC进行指标分类

从上述可知，平衡计分卡是一个全面考察企业业绩指标的体系，避免了单一维度评价的片面性，在关注财务性指标的同时，也关注财务结果的业绩驱动因素，因此，本文采用平衡计分卡法来确定企业绩效KPI，进而形成绩效指标体系。平衡计分卡从财务指标、客户满意、内部流程、学习与成长四个方面进行指标设计。而煤矿企业具有其特殊性，多为矿业集团的二级生产单位，直接与客户交流、沟通较少；在产量方面，受上级单位的计划指导性较强；在质量方面，因各个地方的地质情况差别较大，影响较大。从煤炭企业实际，并结合平衡计分卡，将煤炭绩效指标分为四类，即财务/效益类、服务/经营类、学习成长类和内部管理类，具体如表3—1所示。

表3—1 企业绩效指标分类

指标分类指标说明示例

财务/效益类财务指标是企业经营管理的最终表现，成本在煤炭企业中占据重要地位，其是显示部门的策略和执行是否改善企业利润。净资产收益率

利润增长率

预算费用节超

生产成本

材料消耗率等

服务/经营类主要反映煤炭企业的生产经营状况，如设备的使用、材料的回收、计划的进度、产量等。生产计划完成率

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