现代国有企业绩效管理问题研究——A公司部门绩效考核体系的再设计

目的有以下几个方面：让员工明白绩效考核与薪酬、工作发展等方面的关系，从思想上积极主动的配合，在工作上对照标准了解自身绩效目标的与期望目标的差距。只有企业员工在思想和工作上准备好了，理解绩效管理的意义，并认可绩效管理，绩效管理才能发挥出真正的作用。

（二）绩效管理培训

加强绩效管理培训，让参与者充分理解绩效管理流程中的关键问题，加强员工对新系统的原理、方法的培训，帮助其更好的理解绩效管理的作用。帮助他们理解企业战略与个人、部门绩效目标之间的关系，指导帮助员工改进绩效。培训的主要内容是对考核者的培训，主要包括：了解考核可能存在的误区；了解考核的指标；了解绩效考核指标的标准；掌握绩效面谈的各种技巧。

（三）签订绩效协议

A公司通过与员工之间的绩效合同实现企业内部对于绩效目标的分层逐级管理，并通过分层逐级管理绩效目标与绩效，并以书面的形式确定下来，使企业能够控制绩效管理的过程。绩效协议的目的是为了员工、部门明确了提高和改进绩效的方向，其是一个双向沟通的过程，结果也应是双方认可的，这样才能实现管理控制的目标。

（四）绩效沟通

绩效管理的过程实际上是充分沟通交流的过程，如果缺乏有效的绩效沟通，则绩效管理的成果就很难保证，进行目标难以达成。

绩效沟通的主要内容。考核结果的一致看法；帮助被考核者认识成绩，鼓励前进；帮助被考核者分析绩效目标未达成原因，找出改进方案；协商绩效改进方案，就绩效目标、绩效标准进行协商；允许对考核结果发表意见，通过投诉机制让被考核者的意见采纳，使绩效管理人性化。

绩效沟通的主要方式。面谈是最为重要的沟通方式，在此着重介绍采用什么样的面谈程序，以使达到更好的效果，如图4—1所示。

图4—1 面谈流程程序

建立绩效投诉机制。绩效投诉是绩效沟通的重要内容，个人在考核的过程中，有可能对流程、标准等不甚了解产生误解和不满，因此通过建立投诉机制达到沟通、避免错误的目的。

（五）绩效改进

绩效改进是指对考核过程中发现的问题进行修正，保证绩效管理目标的实现。其具体流程如下：

1．在分析部门和员工考核结果的基础上，寻找绩效中存在的问题。

2．针对存在的问题，部门、员工一起探讨制定绩效改进计划，并保证其的有效实施。然而绩效改进的要点具有非常重要的作用，因此，对要点的选择至关重要。

3．下一轮的绩效考核包含当期的绩效改进内容。主要从结果与行为进行改善，包含指标值的提高、业绩的增长以及员工行为的改善。

4．加强培训与岗位轮换。部门通过对员工的绩效考核结果和面谈记录进行分析，发现员工在知识、技能上的欠缺，制定相关培训计划。这都能帮助员工在现有工作的基础上改进绩效，经过培训后绩效得到进一步的提升。

5．员工在职辅导。以工作为中心，分为日常辅导和改进辅导，加强针对性，个性化根据个人发展计划和绩效改进计划加以辅导，实现绩效目标。

6．建立绩效改进路径跟踪档案。人力资源部门与各个部门加强合作，建立员工绩效改进路径跟踪档案，进行时时跟踪，为建立企业人才库提供良好的基础。

绩效反馈和绩效改进的目的是促进员工能力的提高和工作效率的提升，经过上述环节，从找寻问题、分析问题、解决问题等环节，不断提高绩效反馈和绩效改进的有效性。

五、结论

本文采用定性与定量相结合的现代绩效管理方法与理论，对A公司的绩效管理体系的再设计方案进行研究，着重解决了A公司在绩效管理方面的科学性与合理性问题，并通过绩效考核体系定量化，加强了绩效考核体系的可操作性，使方案在具体的运用过程中操作性较强。从定性考核到定量考核的转变，是一种管理方式的改变，更是一种理念的转变。在定量考核的过程中，指标值的确定、调整等方面是重要环节，随着公司的发展，每个阶段的侧重点和部门之间的重点工作存在差异，如何在指标选择、权重调整等方面进行合理的调整，需要进一步的研究和探讨，以提高绩效考核体系的适用性。

【引文注释】

注[1]蔡剑.企业绩效管理:概念、方法和应用[M].北京:清华大学出版社，2007:1—18.

注[2]付亚和,许玉林.组织绩效管理[M].北京:清华大学出版社,2002:78—85.

注[3]郭京生.绩效管理案例与案例分析[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2009: 66—82.

注[4]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京:煤炭工业出版社,2006:189—228.

注[5]萧鸣政.现代绩效考评技术及其应用[M].北京：北京大学出版社，2007:150—165.

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