企事业单位的绩效考核内容与方法——A公司客服话务中心关键业绩指标考核（KPI）的有效应用(二)

    三、A公司客服话务中心KPI考核的现状分析

    （一）A公司客服话务中心KPI绩效考核体系现状

    上海A公司是是中国A集团的全资内地运营子公司，统一经营上海地区的通信网络，主要从事通话话音、数据、IP电话、多媒体及互联网接入业务。

    经过十多年的建设与发展，上海A公司已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的通信网络服务商。截止2011年底，公司客户规模超过2102万户，已成为上海地区领先的通信运营企业。

    然而目前，A公司同其他公司相似，看似井然有序的工作环境中企业人员流失的问题却日趋严重，抛开薪金方面的问题主要原因与现行的绩效考核密切相关。现在A公司客服话务中心的绩效考核主要有排班遵守率、用户满意度、平均通话时长、一次性解决率、事后率、暂停率、外拨率等近10项考核指标，并且A公司在绩效考核计划制订方面每个季度会重新评定，而这几乎成为A公司客服中心每位员工的梦魇，因为每次评定如果上次的绩效考核计划顺利完成，那下一个计划将为提升到另一个高度，如果完成不了绩效考核那对于员工来说就会直接影响工资收入并且影响员工工作的心情，成为一个恶循环，所以许多员工都想着即使这季度的绩效考核顺利通过了，那也保不住下个季度增长后的绩效考核也能顺利通过，与其忍到无法忍受不如现在早早走人。因此只有通过更加合理且人性化的绩效考核管理方法才能留住员工，这就必需要有一套更完善更人性化的绩效考核指标，既能尽量维持目前的工作效能，又能有效的控制员工的工作情绪，使员工感到指标压力不再那么大，从而缓解人员流失的问题。

    （二）A公司客服话务中心KPI绩效考核体系应用中存在的问题

    近两年，由于过于强调售后服务和客户满意度，公司抓售后管理的势头很猛，但忽略了企业员工的实际问题，公司没有系统的员工绩效考核制度，对客户话务人员主要考核指标是客户满意度，A公司KPI绩效考核体系应用不当，造成以下问题：

    1.排班遵守率过高

    所谓排班遵守率，就是一天工作时间中真正你处于工作的时间，普通公司都以员工在岗时间最为工作时间的考核，呼叫中心一般都有操作系统，当你早上来上班的时候就要迁入工作系统，然后休息的时候就要迁出系统，而迁出的时候就不会作为你正常的工作时间，A公司客服话务中心员工的排班遵守率要求是每天94%。

    2.用户满意度考核中的不合理

    所谓用户满意度，就是每个电话接完以后用户对员工服务态度和服务质量的一种评价，A公司一共分为5个等级，分别是非常满意、满意、一般、不满意和非常不满意，考核的满意度标准是满意率，也就是说非常满意和满意算达标，而一般，不满意和非常不满意都为不达标，A公司客服话务中心员工每天的满意度达标要求为96%。

    3.平均通话时长考核限制与客户沟通的时间

    所谓平均通话时长，就是说A公司客服话务中心员工在处理每通电话从开始接一直到处理完这通电话后挂机结束时一共所产生的时间长度，这也严格规定了客服员工在用户无论咨询什么样的问题都必须在规定的时限内完成这通电话，A公司客服话务中心员工每天的平均通话时长要求为平均85秒。

    （三）其他知名企业绩效考核管理模式的经验借鉴

    1.联想绩效管理借鉴

    在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A，A—，B+，B，B—，C等，对每一等级都明确规定了含义，例如，A级的含义是非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。

    不少企业也曾与联想集团一样，综合使用多种先进的绩效管理方法，但结果却不尽如人意，联想集团的绩效管理模式为中国的企业树立了榜样，主要有以下两点值得借鉴。

    第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。

    各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。

    第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。