新巴塞尔协议与商业银行风险管理——基于巴塞尔III的商业银行信贷风险管理分析

(3) 风险管理组织架构更加优化

近年来，中国商业银行借鉴国际先进经验，在建立健全风险管理组织架构方面作了大量工作，一些中国主要商业银行建立了以区域分支机构为利润中心的矩阵型风险管理组织架构。以相对完善的公司治理结构为基础、相对集中统一的风险管理组织架构、风险经理与业务经理平行作业机制与前中后台隔离机制正在部分商业银行内部建立，有利于实现风险管理关口前移。

例如，中国建设银行于2015年对今年初对组织架构进行了微调，将原来的集团客户部更名为战略客户部；原资金结算部更名为结算与现金管理部；原电子银行部更名为网络金融部;原信息中心更名为数据管理部。此外，整合成立两个部门：在整合理财、金融市场的基础上，将原投资银行部变成资产管理部（投资银行部）；原营运部与渠道整合为渠道与营运部。

(4) 监管政策压力推动银行提升抗风险能力

随着巴塞尔新资本协议的推行，各项监管指标的叠加效应资本充足率、杠杆率、流动性指标和贷款拨备指标这些监管工具促使银行提高自身的风险管控能力，同时也要求银行需保持较高的盈利和净利差水平，这在一定程度上使银行在贷款投放趋紧，通过发展表外业务以规避资本和拨备要求。杠杆率与资本充足率的叠加效应及关联性，或促使商业银行努力维持或提高利差以覆盖资本金成本，推动商业银行的业务多元化，推动中小银行提高服务水平与进行业务创新，促进银行业的错位经营与风险管控能力提升。

以中国民生银行为例，民生银行根据自身优势与战略发展目标，从2009年“商贸通”起步，积极提升小微金融服务能力，针对小微企业难以提供抵押物，难以提供符合传统银行要求的财务报表的特点，民生银行转变传统信贷模式，创新风控模型与业务流程，从小微企业的物流、现金流，以及电表、水表等方面了解其盈利模式、收入来源、业务流程等，整合了与小微企业相关的征信、工商等外部数据，建立了客户信息的垂直搜索引擎，为全面快速评估小微企业资信提供了强大支持，民生银行小微金融的客户群体的扩大增大，优化了该行的业务结构与资本结构，极大的提升了差异化竞争能力。

(5) 风险管理方法不断进步

近年来，中国商业银行以实施巴塞尔新资本协议为契机，借鉴国际先进风险管理理念和方法，风险管理的模型化、精确化程度不断提升，模型化程度加强由以往以定性分析和经验分析向定性分析和定量统计模型相结合转变，内部评级法、风险价值模型（VaR）、压力测试、限额管理等先进风险管理方法逐步运用在商业银行日常风险防控中，成为银行管理的重要组成部分。

2015年，民生银行启动凤凰计划——全称为“应对利率市场化能力提升计划”，主要包括系统借鉴国际先进银行应对利率市场化实践，高管赴国际先进银行培训学习考察，吸取经验教训，聘请咨询机构全面分析；全面梳理战略规划、体制机制上专业能力的现状，在此基础上规划全面提升管理的蓝图，坚持以客户为中心，在管理上侧重于科学化、关系化、精细化等方面。

2. 风险管理水平有待提升

由于我国正处于社会经济的转型阶段，金融市场和产品的成熟度不足，司法和会计制度尚不完善，社会信用环境正在建立过程中，国内银行所面临的各种风险十分复杂。中国银行业风险管理水平取得的进步有目共睹，但是纵观全球，尤其是欧美等金融发展历史较长地区的金融机构，国内商业银行的风险管理总体水平与国际先进同业相比仍存在一定的差距。

(1) 风险管理架构不尽完善

商业银行风险管理组织架构建立在法人治理结构和业务管理模式基础上，不同法人治理结构和业务管理模式下，商业银行风险管理组织架构具有不同特征。商业银行风险管理组织架构有集权模式、事业部模式、矩阵型模式和网络型模式等类型。目前，国内银行尤其是中小银行在总体的部门设置和信贷业务重要部门的职能及岗位配置方面不尽合理，尚未根据流程银行的要求对支撑体系进行有效的划分。

以G银行为例，在2012年股份制改革之后，设立了如下（图片3）的事业部型组织架构，其中社员大会为决策机构，下设理事长与监事长，并设置了主任办公会为日常经营管理机构，5个职能部门中业务发展部与内控合规部是信贷业务流程的主要参与部门。该组织架构的问题在于前中后台有效隔离不足，尚未设置独立的风险管理部门，职能边界或不清晰，决策执行体系构造不合理等，不利于风险信息传递、风险关口前移与有效防控，内部控制与监督机制成效不足。

图片3 G银行组织架构图

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