对发展和完善企业集团的探讨——盈众汽车集团发展集团化战略研讨

1. 建立盈众集团客户服务中心

盈众集团现有模式下，集团总部共置八大部门，战略执行室、运营管理部、信息技术部、品牌传播部、人力资源部、财务控制部、综合管理部、审计部，不同阶段集团会根据实际需要进行部门的统辖管理，比如为提升效率，抓住主要矛盾，2015年增设奥迪事业部，这也反映了盈众汽车集团的与时俱进和不断革新。客户服务中心的建立等级应与以上八大部门平级，由集团总部统一管理全省40多家分公司。

（1）创建客户服务组织架构

根据IBM优化提升，盈众集团按区域分为五大事业部，厦门事业部、泉州事业部、福州事业部、三明事业部和漳州事业部，（2015年新增奥迪事业部），当然，汽车经销商有其固有的特殊性，经营多个品牌，这些品牌大都各成一体，客户管理无论是模式还是要求都有一定的差异，所以，客户服务中心的组织架构不应以当前的区域事业部来划分，而应该以品牌不同的划分来组织客户服务中心。

图1

图2

（2）在建立客户数据库的基础上导入CRM系统，针对CRM提供的数据进行深入分析

客户关系管理（CRM）是以客户为中心的管理模式，提升企业与客户全方位交流和深入需求分析的管理平台，以信息科技为媒介，重新整合各部门信息资源，确保客户服务的连贯、畅通、可追溯和可预见。

目前，CRM模式在本世纪初已经引入中国市场，各大汽车品牌厂商也极力推动CRM建设，并将CRM的管理纳入经销商的年度考核中，但经销商层面由于人力和能力有限，无法将CRM的精髓落实到真正的日常工作中，这就导致客户关系管理系统无法真正落地，客户管理一直存在于电访等粗放的层面，其实，CRM的实际运用将有效改善汽车经销商与客户的关系，可以从众多的数据中分析客户的真实需求，特别是作为4s店而言，客户满意度的最终得分也是存在比较大的水分，客户经常会由于迫于顾问的感情压力而没有说出内心的真实想法，久而久之就会造成无意识的流失。作为盈众集团客服中心应该更好利用CRM系统，整合各方资源，将客户的满意度等实际情况掌握在集团的手中，对各分公司的客户管理进行有效的监控。

2. 建立盈众集团成本管控部，形成成本控制责任体系

以盈众集团总部为中心，成立成本管控部，与审计部共同监控分公司的日常成本控制，审计部从结果中寻找问题和答案，成本管控部从过程中来实现监督和调整，4s店要以总经理为中心形成多层次的成本控制责任体系，成本控制要责任到人，提高全体员工成本控制意识，并保证成本控制的细节措施落实到位，每家公司、每个部门、每个员工都要实现成本责任与薪酬挂钩，奖惩分明清晰，权责明确可追溯。

成本管控部要严格监控分公司各部门的成本关键点，比如，加强现金流的控制，现金流的流通速度对于汽车行业而言有着非常重要的作用，成本管控部要每天关注各家公司的现金流的运转情况，及时清理相关债务，并能够将闲置资金进行充分流通运用；加强汽车维修工时管控，汽车售后服务中涉及成本管控较为复杂，如何能在固定的时间提高效率为客户进行维修保养，如何能在客户满意的前提下尽量避免成本的让步，也是成本管控部需要关注的方面，比如分公司的配件库存情况，有哪些是配件库存积压等都需要进行集团层面进行调配协调，避免成本白白浪费；加强人员成本控制管理，人员成本涉及多方面，薪酬待遇、培训提升、作业效率、离职流失等，这些都需要成本管控部联合集团各部门及分公司进行统一的管理和控制，针对相关细节做出评估和预防方案，提升公司营运能力。

（二）完善客户管理体系，培养和提升客户忠诚度

会员卡到今天已经被运用到各行各业中，比如餐饮、超市、服装等，都起到了很好的客户维系作用，盈众汽车各分公司也有实施会员卡制度，但大多存在于工时打折、免费施救等，会员卡功能的运用不够精细，作为集团公司需要通过自身平台来推广会员卡，就能与客户管理系统、客户关爱捆绑在一起，将会员卡导入到CRM系统中，当然，会员卡的运用也会对提升成本控制的能力起到一定的作用。

1. 会员卡制度实施的必要性

（1）维系客户和增加客户粘度

客户的维系情况决定了汽车经销商集团的盈利和发展，集团层面引入会员卡制度，可以有效提升客户粘度，避免同品牌的恶性竞争，客户在获取服务的选择上会存在很大的不确定性，会员卡就会为客户的选择提供部分肯定筹码。

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