对发展和完善企业集团的探讨——我国国有企业P集团组织结构研究

组织结构的类型主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制等。

直线制是最早使用和最简单的组织结构类型。企业组织的各层级单位实行上下垂直领导，下级只接受单一上级的领导，所有事务均由上级直接领导和决定，所有指令由上级向下级层层分解下达和贯彻实施。这种组织结构形式实现了权责统一、领导明确、政令行通的效果，但是对领导，尤其是高层领导的要求较高。要求其具有各个方面的知识和能力。

职能制是在主管领导之外，相应的设立独立于管理系统的职能部门，协助领导进行管理工作。这种结构将上级领导对下级的管理权限进行了分解，各职能部门在自己的职能范围之内对下级从事管理活动，下级在不同的职能活动过程中，除听从上级领导的指令外，还收到不同职能部门的专业管理。

直线职能制，是将直线制和职能制进行结合，将二者进行优势互补在实现的组织形式，也是目前大多数企业采用和推行的组织形式。这种组织结构类型完全将直线制和职能制在业务操作时相互配合，在管理领导时相互独立。直线制中的上级对下级推行完全领导，担负完全的管理责任，职能制中的人员对下级没有管理权限，只有业务层面的指导和交流。

事业部制适用于规模较大、技术复杂、单位组成多的大型企业，是目前集团性组织使用较多的组织结构类型。采用这种组织结构类型企业，各个组成单位和各个层级部门相互独立，分级管理、分级核算、自负盈亏，是高度集权下的分权管理模式。

此外，近年来出现了更多其他类型的组织结构类型，如模拟分权制、委员会制、矩阵制等。

二、国有企业P集团的企业组织结构现状及调整

（一）P集团组织结构现状

P集团是由改制而成立的股权多元化的现代公司制企业。集团前身是计划经济体制下的企业服务生产单位，在国企改革过程中逐渐独立并发展为当地重要的集团企业。注册资本12.08亿元，2010年经营总收入为140亿元，位列我国制造业企业500强第290位。现在在岗员工一万六千余人，下设50多个分、子公司，公司遍布我国的主要城市，形成了钢铁、钒钛、冶金原辅料、建材、贸易、物流、房地产开发与建筑、协力服务、机电、化工和环保等产业集群，在钢铁冶金和冶金原辅料等领域具有较强的竞争力。

P集团目前的组织结构类型类似于事业部制，并朝着事业部制组织结构的方向发展。但是，该企业集团组织并不是严格意义上的事业部制，具有管理分权和管理集权并存的典型特点。一方面，具有明显的集权特色，企业集团总部是集团战略决策中心和经济总量投资中心，制定集团宏观管理政策，同时并存诸多具体的业务领导部门，这些具体的业务部门与二级组成单位有很多职能重叠和相似的地方，在许多时候直接对二级组成单位的业务进行指令和引导；另一方面，具有明显的分权特色，各二级组成单位逐渐成为相对独立的经营个体，具有业务范围内最大的自主权利。这种既分权又集权的结构本身存在的内部矛盾对整个集团组织的管理和发展带来问题，这些问题对企业发展和组织结构优化带来困境。

（二）P集团企业组织结构的调整

P集团从一个主要从事简单劳动服务的依附型企业发展为以制造业为主的大型企业集团，大体经历了三个阶段的组织结构及管理模式变化，即：职能制模式、直线职能制模式、准事业部制模式。

1.直线制模式(1979——1985)

P集团企业生产服务公司在1979年成立时，其主要职能是依附于当地某重要企业，为企业职工、家属和子女的安置、培训、调配提供稳定的渠道，同时对该企业的生产、生活服务进行管理。集团刚刚成立之时和运营的前期阶段，公司主要采用直线制组织结构类型，组织层级明确、结构相对简单，下级单位完全受制于上级的管理和控制。

2.直线职能制模式(1986——1997)

公司从1986年开始实行经理负责制，确立了“调整、巩固、改造、提高”的经营方针。与此同时，其依附的企业也开始对其辅业进行改制，其分离的项目和人员再次集中到P集团，依附企业的辅业改革使该集团的业务内容和运营范围扩大，不过也造成产业格局分散、经营范围过广、竞争力薄弱、依附企业公司弱小的的问题。由于生产产品的同质化趋向，该集团的组成单位或二级单位之间的内部竞争日益激烈，甚至出现恶性竞争的现象，对集团造成严重的不良影响。在这种情况下，公司调整组织结构，统一管理运营，加强对二级公司的领导，加大直线制下的统一领导，将财政、人事、绩效等方面进行专业职能改革，集团总部设立专业职能部门。整个集团组织实现了直线制管理和职能制管理的初步融合和管理实践，具有直线职能制的特点。

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