对发展和完善企业集团的探讨——我国国有企业P集团组织结构研究(五)

    企业集团各个二级组织单位在生产业务范围和经营产品中具有明显的同质性，不但不利于企业集团的整体竞争力发展，而且二级单位自身由于同质化明显，缺乏协调，造成内部恶性竞争。改变这种不良现象，需要企业集团将原有资源进行优化配置，从规模上和范围上进行整合，明确企业集团的主营业务，同时培养未来的经济增长点。首先，明确集团总部的职能定位，将具体的业务部门撤销，日常事务的审批权力下放，发挥二级单位的积极性；其次，同质化明显地二级单位进行合并，实现内部优势资源的整合，将处于劣势地位的单位并入优势地位的企业，通过优势企业的先进管理经验和竞争能力对企业集团该领域的生产能力进行优化提升；第三，发展优势竞争主营业务，将企业的优势企业进行重点发展；第四，按照国内外国际发展形势，培养具有未来发展潜力的朝阳产业。

    （二）对企业总部与分公司建设的建议

    明确集团总部功能定位，妥善处理集、分权关系。在有效率的企业集团中，集团总部作为核心，可考虑定位为战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、财务监控中心及运营协调中心，应具备四项基本功能：

    战略决策和管理功能。集团总部制定和实施集团发展战略和业务组合战略，对战略的实施过程进行控制，对战略的实施效果进行评估。

    投资和产权管理功能。集团总部通过投资和产权运作来实现资本的保值增值。

    资金管理功能。集团总部统筹考虑集团战略和运营的需求，对资金的筹集、分配进行有效管理。

    组织管理功能。集团总部作为组织指挥中心，应承担集团组织管理系统的设计，集团的计划、协调、监控的管理，集团下属机构高级人才的管理，集团企业文化的管理。此外，集团总部还应处理好其与下属公司的集分权关系，明确下属子公司—经营管理中心，投资企业—利润管理中心的功能定位，给下属公司以较自由的经营权以保持公司的活力与竞争力。同时，通过股权、财务、投资、人事和制度等手段加强下属公司的评价、监督和控制，以增强总部的凝聚力，有效控制多级法人体制造成的总部弱化问题。

    （三）对企业组织调整的建议

    1.根据业务内容调整

    通过前期对主营业务的发展和新兴业务的培育，P集团的业务主要集中制造业、服务业和新兴行业三个点。

    钢铁、冶金原辅料和钒钛等产业在企业集团的产业结构中居于优势地位，属于制造业领域的重要内容，以这些产业为代表的制造业在P集团的利润收入中占有重要份额。这三个产业可以单独划分为三个左右的独立事业部；服务业整合该企业集团的服务职能，依托目前大发展环境和社会需求，重点发展房地产开发、物业管理、物流运输、设施租赁等行业，通过服务业领域的发展，解决大量劳动力，该领域根据市场的需要可以划分为四个左右的事业部；新兴行业是企业在发展好主营业务的基础上不断培育的，着力培育一批效益好、技术先进、竞争力强的企业，以制冷、环保、机电、化工等为代表，虽然目前规模不大，但是已经初具影响力和区位竞争优势，这些行业的发展应不断引进吸收国内外先进经验，把产品和业务做细做精，用高质量的服务和产品寻求行业的认可，同时，以此为依托，进入节能环保、新材料循环利用等领域，可以先将其独立培育，待能力和条件成熟时，根据市场特点设立事业部。

    在发展上述三个业务主营点的同时，整合二级单位，建立以市场需要和企业发展为导向的劣势淘汰机制，对于处于夕阳产业和发展趋势的二级单位、处于持续亏损和没有拯救意义的二级单位、对于不符合国家相关规定的二级单位，以及与之相关相似的业务项目不再进行投入，逐渐使其退出市场经营，大力改善集团过度多元化的产业格局。此外，面对集团业务向周边地区持续业务拓展。

    2.强化总部组织定位

    通过前期的组织结构调整和产业结构升级，通过资源优化和业务整合，集团总部的职能定位需要相应的进行变化，集团总部应将自身放置于整个企业集团组织的战略高度，改变以往疲惫于应付日常事务的尴尬模式和境地。集团总部要从战略高度出发，将自身定位于组织的宏观调控决策者、战略规划的制定者、集团整体的协调者、资金运营的规划者和整体风险的控制者，从宏观利益、整体利益和长远利益出发，对企业集团组织进行管理，对于各二级单位组织和独立业务和企业的具体业务则很少或者不再涉及。

    为解决企业集团松散联合，机构重叠，内部同业竞争，股权关系复杂导致的集团运营管理效率低下、资源缺乏有效配置等问题，集团首先应对下属公司按照各类业务进行分类重组，通过资产重组、合并、撤销、置换，形成几个各自业务为主的业务板块公司以实现各主营业务的协同效应。其次按照国有资产“有进有退”的原则，根据资产质量和行业分布明确集团核心业务板块，收缩和变现非主业资产和不良资产，以减少集团不必要的组织费用，将资源配置到核心业务板块上。

    （四）对企业内部控制的建议

    扁平化、网络化、柔性化的组织结构的特征是：1）命令链较短、管理跨度较大。2）企业部门间和管理层级间信息、知识传递无边界化，关联企业间结构网络化。3）组织机构虚拟团队化。这种网络结构强调对环境的应变能力和灵活性，加快信息和知识在管理层级间、部门间、企业间的流动，促进部门间、企业间沟通协作，有利于提高企业集团的整体效益。

    要构建扁平化、网络化、柔性化的组织结构，就是要减少组织结构上的管理层级，增加管理跨度，建立信息和知识在不同管理层级和部门间自由沟通的机制，建立跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的以项目为导向的机动团队化组织。构建扁平化、网络化、柔性化的组织需要借助信息技术手段。先进的计算机系统取代中层管理的职能，减少管理层次，增强决策者信息处理能力，使得组织机构扁平化成为可能。ERP管理系统、即时沟通系统使得企业间、部门间单线联系成为网状式沟通，使企业内部构建虚拟团队成为可能。

     P集团通过前期的组织结构调整，形成多个事业部，也可以认为是控股子公司。在该情况下的子公司，从法律层面讲，各事业部与公司总部在地位上是平等的，不具有独立的法人地位，但是，从经济层面讲，集团组织与各事业部是既独立又联合的整体，一方面，各事业部或子公司独立经营，自主承担经营事务；另一方面，集团组织对各事业部出自，事业部的经营收入和利润由集团组织承担。

    一是加强人力资源管理。集团总部加强对企业集团高层管理人员和各事业部主要领导的管理，各事业部加强内部人力资源的管理，制定明确的人力资源管理制度和奖励约束措施，并通过具体人力资源部门加强下级各部门的指导监督。二是加强对资金、投资的管理，对财务进行统一的集中管理。通过财政预算和经济预算审计的方式对事业部进行经济的严格控制，通过会计人员同一分配、财务统一管理的方式实现，确保成本投入、经营收入和利润的正常实现。三是，建立科学的奖惩评价体系。集团总部应建立科学的绩效评价体系，不再对日常的事务性工作进行具体业务指导，而是通过绩效评价体系，通过对各单位和部门的绩效评价实现全生命周期的控制和管理。

    通过对企业集团组织结构的优化调整，该企业集团形成三大主营产业，形成抱团发展的优势竞争力，通过不断发展，相信该企业在生产实践和探索的过程中将会更加具有经验，用崭新的姿态迎接内外部环境的竞争，不断实现组织的五年规划目标和未来发展定位。

    六、总结

    目前正是政治经济转型的大时代，挑战与机遇并存，类似P集团这样的大型国有企业在中国大地上还有很多，他们在改革开放早期确实也为整个社会经济的复苏立下了汗马功劳。但是时代在发展，没有一尘不变的事务，尤其在经济领域，要继续生存下去就要抓住机遇，大刀阔斧进行改革。企业的组织结构调整正是改革中极为关键的一环，一方面涉及到许多的利益纠葛，牵一发而动全身；另一方面又是改革的命门，改得好，改得彻底，企业的管理就能和国际接轨，从而实现企业经济效益的提升。因此改革是势在必行的，本文也仅是借P集团作为突破口探索一种改革的路径和可能性，未必与现实全然重合，但也是在探索改革的一种方向。

    

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