对发展和完善企业集团的探讨——我国国有企业P集团组织结构研究(三)

    3.事业部制模式趋向(1998——至今)

    P集团经过前期的改革得到了飞速的发展，在深化市场经济改革的大背景下，该集团组织的规模不断壮大，企业员工增加至万人以上，分支机构扩展为30多个，业务范围涉及10多个领域。在这种情况下，简单的直线制组织结构和以往使用的直线职能制组织结构都不适应于如此复杂的组织系统，也不利于企业集团的长远发展，P集团在外部环境日记严峻和内部系统挑战增多的背景下急切需要不断调整和改变。

    三、我国国有企业P集团组织结构存在的主要问题

    从上述内容来看，结合目前世界主流企业组织结构，对比发现，P集团的组织结构主要存在着以下问题：

    （一）组织结构运行模式不科学，公司法人治理结构不健全

    集团成立之初的目的是依附于重要企业，该集团的组成单位或二级组织主要运营目的是为该重要企业的生产和生活进行服务，该集团总部在运营管理上对组成单位进行直接控制，在业务内容上对组成单位进行协调。各组成单位既受到集团总部的管理，又受到所服务的重要企业的影响。在实践过程中，集团的组成单位或二级组织独立于集团总部，是独立的企业法人，同时，他们还需要想集团总部缴纳部分管理费用，纳入集团战略层面的统一管理。

    P集团组织运行模式和现代企业组织的运行模式不符。现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而P集团作为国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。这一困境从根本上对P集团组织结构的优化造成影响。此外，P集团还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。

    （二）组织结构横向存在漏洞，组织不能成为战略的有效载体

    战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而P集团企业的组织结构设置计本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。

    这种现状现，出现部门设置分散，职能交叉的问题，造成组织管理效率较低。 事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全。和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。P集团有这一类国有企业的通病。

    （三）组织结构纵向存在不足，上下级管理职能不明确

    为更好的改变发展现状，促进集团的进一步发展，该集团组织从自身现有的组织结构入手，寻找组织结构优化的切入点。1998年，P集团制定和颁布了《转换经营机制试行办法》，该办法将集团总部、组成单位、二级企业的相互关系的地位进行了明确的界定，并对相互关系进行了梳理划分。办法规定，公司总部承担战略规划、投资决定和全局决策的职能，二级企业或组成单位具有一定的自主权，独立核算成本利润，但是需要统一向总部进行费用缴纳，接受总部的业务管理。初步将管理权限下放，为事业部制的改革方向奠定基础。1999年，集团组织编制了五年发展规划，明确了未来五年的发展定位，对支柱产业、基础产业进行划分，根据产业结构的划分明确了产业结构布局和调整趋势，要求各二级单位根据该发展规划进行相应的调整，重点加大对支柱产业和基础产业的扶植力度，不过，由于实践经验不足，虽然在政策层面提出了改革方向，但是在现实中集团企业的组织结构模式仍然没有较大的改变，只是在管理理念和思想上进一步调整对二级单位的管理方向。2000年，P集团大刀阔斧的将管理科学化理念深化至实践之中，聘请尾部独立的第三方专业管理咨询公司，对组织结构进行优化调整，加强了集团总部对二级单位的管理，突出二级单位在经济生产中的独立运营模式，在保证直线领导理念的基础上，事业部制的特点逐渐明晰。2004年，P集团颁布制定了《对控股子公司的管理规定（讨论稿）》，规定子公司在战略发展上根据公司总部的规划自行制定、在经济市场中自负盈亏、在财务管理上自负盈亏，此规定强化了二级组成单位的自主经营权和发展积极性，在此基础上，该企业集团逐渐向着事业部制的组织类型发展。

    但是，该集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。在宏观层面上，P集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，作为一个集团公司，P集团的总部也在进行着具体的经营事务，而未能尽好管理职能，导致经营和管理混同，企业效率低下。

    （四）缺少组织结构的长期规划发展

    P集团目前还尚未进行股份制改造，其公司管理组织结构依旧带有浓重的计划经济时代的色彩，母公司和子公司不分，总公司与分公司的关系也比较混乱，彼此之间存在长时期的同质性竞争，未能做好管理与生产的协调工作。这些都说明P集团目前的组织结构相对比较混乱，虽然从短期来看，尚未造成实质性的财务以及人力危机，但是长此以往，必然会在市场经济的大潮中难以顺流前行。

    目前集团的管理层之间利益纠葛依旧比较严重，难以拿出一个长远的规划的方案，在人事任命上，任人唯亲的现象比较严重，行政人员冗杂。这些是在计划经济时代遗留下的组织结构模式，同时也禁锢了集团的进一步发展，使得整个集团内部在组织结构上，缺乏长期的发展规划。

    四、我国国有企业P集团组织结构的问题原因分析

    （一）组织结构运行模式问题分析

    P集团作为国有企业，在改革转型过程中，带有计划经济色彩下的管理理念和现象，由于集团的规模日益发展壮大，集团的业务内容和组成部门繁多。集团的高层管理人员的管理幅度庞大，尤其是主要领导几乎对所有与公司有关的事务都需要过问；另一方面，由于直线制集团组织结构中的集权管理模式要求，各下级单位在做出决策事项时，必须向上级单位进行请示汇报，高层领导的审批事项和内容非常宽泛，甚至包括一些非常细小的业务内容和日常事务，这些繁琐的日常事务使宏观管理人员日常疲惫，而这些日常事务对集团组织的长远发展甚至没有很大意义，在微观事务的精力分散下，集团组织的宏观战略规划工作往往不能很好的制定和推行，这种现象对于长远发展是不利的。

    （二）组织结构横向问题分析