对企业绩效管理工作的探讨——以中达电通为例(二)

    所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示（注3）。

    （三）绩效考核与绩效管理的关系

    1.绩效考核与绩效管理的区别

    绩效管理是一个完整的系统，由四个环节组成：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈，而绩效考核只是该系统中的一个关键组成部分；绩效管理是对过程进行的管理，而绩效考核是对一个阶段进行的评判与总结；绩效管理具有能够帮助企业长远看待问题，有效规划员工未来发展方向的前瞻性，而绩效考核强调过去一个阶段的成果；绩效管理拥有完善的计划、监督、控制等手段与方法，而绩效考核是注重提取与绩效相关信息的主要手段；绩效管理注重能力培养，而绩效考核更为关注绩效的大小；绩效管理过程中管理者的身份具有多重性，是辅导员+记录员+裁判员的组合体，试图建立管理者与员工间的友好合作关系，而绩效考核环节中管理者的任务就是争取做到公平公正，有理有据的裁判员角色。

    2.绩效考核与绩效管理的联系

    绩效考核是绩效管理中不可或缺的组成部分，绩效考核为绩效管理的改善提供资料，有助于提高绩效管理的水平与有效性。但绩效考核能否成功，在很大程度上取决于绩效管理过程的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。与绩效考核相比，绩效管理是一个综合性的整体系统，具体可以划分为：绩效计划，绩效计划的实施，绩效考核，绩效反馈，绩效结果的应用与绩效信息的处理。

    由此可见，绩效考核与绩效管理的密切关系。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

    二、中达电通公司绩效管理现状分析

    （一）公司简介

    1992年3月，命名上海德创斯米克电器电子有限公司，注册资本额捌佰肆拾万元人民币，成立于上海，是一家外商独资企业，经营范围为工业自动化领域，1993年3月，上海德创斯米克电器电子有限公司更名为上海中达斯米克电器电子有限公司，注册资本增加为壹仟贰佰万元人民币；2008年12月，获得国家级高新技术企业认证。2011年4月，中达电通荣获“中国自动化行业十大年度企业”。自营业以来，保持着年均增长34.5%的高速发展，为工业级用户提供高效可靠的动力、视讯、自动化及能源管理解决方案。在通信电源的市场占有率位居全国第一、同时也是视讯显示及工业自动化方案的领导厂商。

    （二）中达电通员工绩效管理现状

    上海中达电通股份有限公司自1992年成立以来，一直致力于员工创新精神和创造力的培养，同时对员工的绩效管理也是两手抓。主要考核通过每个季度的目标设定以及每个季度结束的目标完成填写来考核。由员工自己填写目标设定并又直属主管签核同意。

    1.组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高

    根据中达电通绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标，经济技术指标，质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位（部，车间，中心），形成各单位的年组织考核指标；各二级单位依照管理层次再具体分解到班组，技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。

    2.绩效指标可操作性不强

    实现考核目的，绩效指标必须明确，可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识，技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。绩效检查难以融入绩效管理体系：上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。

    3.绩效考核结果激励性应用不够