对企业绩效管理工作的探讨——以中达电通为例

图2 目标设定及完成评估情况

上图为目标设定的实际操作画面。

本文认为，这样评定员工目标绩效分数过于片面，缺乏针对性，也可能因为直属主管的主管印象影响员工的绩效分数。在最后评分阶段，建议加入以下流程：

图3 完善后的评估流程

如上图所示，在员工为自己的绩效填写达成情况之后，先交由主管评分，占总分的50%；再由同部门的同事进行打分，占总分的25%；最后交由流动主管评分，占总分的25%。所谓的流动主管就是由各个部门的主管担任，轮流为此部门员工的绩效目标打分，当然是需要和此部门有合作有共同交集的部门主管。

这样一来，评分变的更加全面，可信度也有大幅的提升。

（二）客观评定，运用STAR绩效评定模式

若要实现客观评定，就要打破以往的有个别人觉得绩效结果的模式，绩效管理可以理解为一把手工程，如果公司高层不积极推动，一般中层管理者也不会主动推动，而对于一个职能部门或项目团队来说，如果部门经理或项目团队负责人不参与绩效管理，则绩效管理在该部门也不会得到重视，因此，绩效管理的客观评价的推进，必须要有高层负责人和各职能部门或项目团队领导参与，才能有效推进绩效管理。

另一方面，绩效管理推进团队必须具有组织、调动公司相关资源的权力，这样才能提供足够的人力、物力和财力上的支持。一般来说董事长或总经理是最佳人选。另外，推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是公司各个部门的经理。因此董事长或总经理与各个部门负责人是绩效管理推进核心团队的最佳人选。

另外，提升绩效管理的有效性，也可以实施

STAR绩效评定，主要分为以下几个部分：

背景情况&任务（ST）：Situation & Task；

行动（A）：Action；

结果（R）：Result。

如图4所示，本文设计了一张行为实力记录表，简称STAR表。

他的主要功能是方便员工随时发起star，主管可通过star为依据，为评定绩效的可靠依据。

首先，在背景任务这栏，员工可以填写此次star发起的背景情况和任务。比如，CRM系统突遇bug，行销部门要求在今天之内解决bug问题。然后员工可以在行动处填写，检查代码，发现在数据库后台没有匹配到才能选择的后台数据表，马上添加并关联。最后在结果栏中填写，报错之后2小时内，已解决问题，行销部门反映已可以正常使用。

上述只是一个简单的例子，员工可以无论大事小事，随时发起star，然后主管可以随时查看下属的star情况，并写下评语或者指出哪些方面可以做出改进。一方面可以作为评定绩效的有效参考，另外也可以让员工和主管随时交流工作，在主管出差或者员工出差的情况下随时反映工作问题。

通过STAR绩效评定模式，一是增加了员工与领导的互动，更重要的是，问题能够得到员工积极有效快速的解决，对公司运行具有重要的作用。

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