对企业决策工作的探讨(五)

    在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

    （一）四川长虹集团企业概述

    四川长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。2015年长虹品牌价值达1135.18亿元人民币，继续稳居中国电子百强品牌第六位，在中国企业500强排名第152位，居中国制造业500强第64位。长虹旗下拥有四家上市公司：四川长虹（600839.SH）、美菱电器（000521.SZ）、华意压缩（000404.SZ）、长虹佳华(08016.HK)。多年来，长虹坚持以用户为中心、以市场为导向，强化技术创新，夯实内部管理，积极培育集成电路设计、软件设计、工业设计、工程技术、变频技术和可靠性技术等核心技术优势，打造智能研发、智能制造、智能交易三大管理平台，构建消费类电子技术创新体系，立足互联网面向物联网，大力实施智能化战略，不断提升企业综合竞争能力，逐步将长虹建设成为全球值得尊重的企业。

    （二）四川长虹集团企业决策机制分析

    2005年初，一则爆炸性新闻在业界传开：四川长虹(600839)2004年度亏损37亿元，在业界坚挺了多年的长虹神话就此破灭。经调查，2004年年底，四川长虹（600839）悬疑两年的美国应收账款脓包告破，对美国应收账款计提25.97亿元人民币等因素，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。同时，36.81亿元人民币巨亏也创下沪深两市历史之最。据估算，1998年至2003年，四川长虹六年间的净利润合计为28.35亿元，几乎全部损失在APEX一桩生意里。从以上事件可以看到，长虹集团在管理决策机制上存在不少问题，体现在以下几个方面：

    1.经营策略的失误。

    长虹集团长期推行“独生子女”策略，集中优势兵力打歼灭战，着重发展彩电生产，终于取得了彩电行业“龙头老大”的地位。但是另一方面，长虹公司也存在着产品方向过于单一的问题。过分集中于彩电及相关产品，在甚他领域投资较少，而且在企业的兼并中也比较谨慎。这种经营策略在企业日趋走向多样化、集团化经营的今天已经有些落伍。反观长虹公司在国内的主要竞争对手康佳、TCL、海信等公司，在经营策略上勇于进取。1994年2月，深圳康佳公司兼并了快要倒闭的牡丹江电视机厂，迈出跨地区经营的第一步，“牡康现象”也成为国有企业内部嫁接的绝好典范。后来，康住公司又分别兼并了陕西如意电视机厂和安徽滁州电视机厂，形成了集团经营的规模经济效益。而海信电器股份有限公司推行“发展电视，超越电视；发展电子，超越电子；主副业并举，二、三产并重，消费投资类”的发展战略，在稳定提高电视机的同时，开发了多媒体电脑、变频空调、商用收款机、数字音响等5大门类10大系列产品。而广东的TCL集团公司在生产电视机的同时，按键电话机等通讯设备的生产销售在国内也名列前茅。这些企业经营观念崭新，发展后劲十足，经过一段时间的充分发展，都足以对长虹的龙头地位形成威胁。

    2.决策制度的漏洞。

    长虹集团作为一个知名的国有企业集团，却在企业决策制度存在不少漏洞：

    （1）竞争策略的漏洞。市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。1998年，长虹倪润峰错误地采取的彩管垄断的策略，使得长虹集团的彩管存货急剧上升。而长虹囤积事件的结果是几百万的彩电的库存无法消化，积压了上百亿的资金，于是不得不开闸放水进行降价处理，虽然销量上去了，利润却大幅下降，使得长虹集团顾不上产品科技开发，不仅给彩电行业引入歧途，而且也给自己留下很大麻烦。长虹此次竞争策略的错误，错在长虹违背了市场规律，不是靠自己的竞争实力，而是靠打击对手来提高自己，恶性竞争的决策思路存在不少问题，也难免给长虹带来失败的结果。

    （2）营销机制的漏洞。作为长虹这样的大企业，在营销机制上却没有认识代理的重要性，盲目地将产品百分之三十的代理权授予郑百文。由于长虹过分依赖郑百文，给集团带来了不可控的营销风险，之后由于1998年郑百文的倒闭，致使长虹销售受到极大影响。

    （3）管理机制的漏洞。管理机制的漏洞导致长虹决策失误，使长虹陷入困境。长虹倪润峰在巨额利润面前没有经受的住诱惑，没有控制住人贪婪的本性，为给MBO做充足的准备，从国有资产和股票市场圈了大量的钱，与此同时还安排其女担任APEX董事，明知APEX公司创办人季龙粉劣迹斑斑，明知APEX有很高的应收账款，存在很高的风险，倪润峰还要和季龙粉合作，还把长虹大量的海外业务孤注一掷，这样无异于把鸡蛋放在一个篮子里，倪润峰这样聪明的人，不可能不明白这个道理，一个“不可能”这时也就说明了一个问题，国有企业体制固然有问题，可是倪润峰个人道德缺失了，作为管理层丧失了基本的道德，以权谋私，为自己的利益置广大相关利益者的利益于不顾。导致长虹神话就此破灭。其次，政府审计部门也没有尽到应有的责任，在对长虹的审计中，面对长虹对APEX公司巨额巨额的应收账款不计提坏账准备的行为没有提出异议，不进行任何的干预、提醒，依旧出具了标准无保留的审计报告，误导了所有财务报告使用者，辜负了财务报告使用者给予他们的信任，失去了作为审计人员应有的职业谨慎性，并同长虹管理层串通一气，欺骗财务报告使用者，违反了职业道德。。

    （三）四川长虹集团企业决策机制科学化方案

    四川长虹代表了改革开放后的多数企业，它们从无到有，从小到大，但是在从大到强的转变过程中失落了。长虹的案例给予我们不少启示：

    1．提高企业管理者素质，企业的战略决策必须实行集团化决策制度。

    对现代公司而言，企业的重大决策必须经领导层集体做出，否则后果难以预料。从长虹案例来看，正是长虹倪润峰的独断专行和错误决策，给长虹集团带来不少经济损失。所以，企业管理决策者主必须提高自身修养和素质，深刻意识到科学决策对于企业发展的重要性。在另一方面，大型国有企业战略决策必须实行集团化决策制度，坚持遵循“三重一大”的决策原则，依靠集体的智慧来实施科学决策，在决策前更需要加强市场的调研，防止个人主观臆断的盲目决策，规避决策风险。

    2.完善企业各项管理制度。

    健全的市场经济必须有健全的道德相配合。市场竞争的规则，法制的规范，必须有相应的商业道德、行政道德来作为思想基础。没有信用就不会有健全的市场经济，没有大公无私的行政道德也就不会有健全的法制。对于倪润峰缺失的个人道德，有很大一部分原因也因为监督机制不健全，公司首先需要建立健全监督制度，完善现行的会计准则及内部控制制度：健全的内部控制制度能有效防止财务造假与舞弊，从而保证财产资料的合法、真实、完整；其次要完善公司治理结构：上市公司应建立起公司内部有效的制衡、约束和监督检查机制，建立严格的会计核算制度，内部正规管理；最后应加强社会监督，建立健全监督体系：企业内部需建立起合理、科学、有序的财务约束机制，同时，外部各主管财政机关、各审计机关应根据相关法律法规对上市公司企业财务收支的真实、合法和效益进行审计监督，加大监督检查力度，对违规行为严惩不贷。治理上市公司的造假行为，并非可以一蹴而就之事，而是一场持久战。长虹的案例只是冰山一角，在看不见的角落里，或许还有更多的舞弊事件。由此可见，提高董事会治理公司水平，维护市场诚信，加强对上市公司的财务监督审查都是势在必行的。唯有外部治理体制和市场环境得到重大变革和改善才能让市场迎来一个真实合法的新局面。

    3.建立完善的企业内控制度。