对企业绩效管理工作的探讨——以柯成公司为例(四)

    考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的波动性。柯成公司在考核中，重视考核结果，但往往忽视绩效管理指标的制定环节的工作，往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效管理仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效管理办法缺乏认同感，甚至对绩效管理采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。没有充分地与员工进行沟通，员工参与度不高，并且很多员工认为这是人力资源部的工作，跟自己相关度不高，没有发挥主人翁的意识。员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。绩效指标的制定缺乏对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于银行长远绩效的提高。

    四、完善柯成员工绩效管理的若干意见

    为了完善柯成绩效考核管理，本文提出以下建议：

    （一）设计完善的评定架构

    

    图2 目标设定及完成评估情况

    上图为目标设定的实际操作画面。

    本文认为，这样评定员工目标绩效分数过于片面，缺乏针对性，也可能因为直属主管的主管印象影响员工的绩效分数。在最后评分阶段，建议加入以下流程：

    

    

    

    

    图3 完善后的评估流程

    如上图所示，在员工为自己的绩效填写达成情况之后，先交由主管评分，占总分的50%；再由同部门的同事进行打分，占总分的25%；最后交由流动主管评分，占总分的25%。所谓的流动主管就是由各个部门的主管担任，轮流为此部门员工的绩效目标打分，当然是需要和此部门有合作有共同交集的部门主管。

    这样一来，评分变的更加全面，可信度也有大幅的提升。

    （二）客观评定，运用STAR绩效评定模式

    若要实现客观评定，就要打破以往的有个别人觉得绩效结果的模式，绩效管理可以理解为一把手工程，如果公司高层不积极推动，一般中层管理者也不会主动推动，而对于一个职能部门或项目团队来说，如果部门经理或项目团队负责人不参与绩效管理，则绩效管理在该部门也不会得到重视，因此，绩效管理的客观评价的推进，必须要有高层负责人和各职能部门或项目团队领导参与，才能有效推进绩效管理。

    另一方面，绩效管理推进团队必须具有组织、调动公司相关资源的权力，这样才能提供足够的人力、物力和财力上的支持。一般来说董事长或总经理是最佳人选。另外，推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是公司各个部门的经理。因此董事长或总经理与各个部门负责人是绩效管理推进核心团队的最佳人选。

    另外，提升绩效管理的有效性，也可以实施

    STAR绩效评定，主要分为以下几个部分：

    背景情况&任务（ST）：Situation & Task；

    行动（A）：Action；

    结果（R）：Result。

    如图4所示，本文设计了一张行为实力记录表，简称STAR表。

    他的主要功能是方便员工随时发起star，主管可通过star为依据，为评定绩效的可靠依据。

    首先，在背景任务这栏，员工可以填写此次star发起的背景情况和任务。比如，CRM系统突遇bug，行销部门要求在今天之内解决bug问题。然后员工可以在行动处填写，检查代码，发现在数据库后台没有匹配到才能选择的后台数据表，马上添加并关联。最后在结果栏中填写，报错之后2小时内，已解决问题，行销部门反映已可以正常使用。

    上述只是一个简单的例子，员工可以无论大事小事，随时发起star，然后主管可以随时查看下属的star情况，并写下评语或者指出哪些方面可以做出改进。一方面可以作为评定绩效的有效参考，另外也可以让员工和主管随时交流工作，在主管出差或者员工出差的情况下随时反映工作问题。

    通过STAR绩效评定模式，一是增加了员工与领导的互动，更重要的是，问题能够得到员工积极有效快速的解决，对公司运行具有重要的作用。

    

    图4 STAR记录表

    （三）绩效考核透明化，做到公平公正

    当前，一部分柯成员工之所以不服气考核结果，是因为自我感觉做的很好，但绩效成绩却不高，因此感觉到有暗箱操作，或是作弊等。要想作到绩效考核公正，需要从始至终做到，绩效目标制定阶段。考核前，考核者和被考核者应确定共同的目标，拥有共同的目标，才能使企业各部门形成一股合力。总体来说绩效承诺目标的来源由低到高，主要分为职位目标、部门目标、团队目标、和企业目标；绩效辅助阶段是计划和目标达成的过程，也是有关数据的搜集过程。在这一阶段，在部门内应建立双向的沟通机制，通过一些定时的总结、汇报，是企业管理者和企业员工明确一定阶段的目标，同时，这些记录也可以为之后的绩效考核提供依据；考核及反馈绩效结果阶段。考核以及反馈绩效结果阶段主要的任务是搜集和整理所获得的信息，同时，根据被考核者的个人绩效承诺，做出客观公正的评价。

    需要注意的是，根据考核的结果，柯成主管部门应及时地跟员工进行沟通，一方面增强结果的及时发布及透明度，另一方面，帮助他们提高业绩。这样一个过程来评价个人工作的好坏，相信员工也会努力找寻自身的问题，努力提升自己。

    （四）搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理信息库

    搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理、考核信息库，提高量化考核的能力。要保证绩效管理工作的准确、科学及可量化，其基本前提是必须建立强大的信息管理系统，使绩效管理以及考核体系建立在科学、高效的数据基础之上。一方面，要建立人力资源信息系统以及经济资本分析等考核数据处理平台，为实现“对不同岗位的个性化管理”提供技术支持；另一方面，要建立内部资金转移定价系统及管理会计系统等管理配套系统，精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，提高绩效管理的准确性、及时性。作为绩效管理机制的对象和载体，员工对管理目标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。通过建立上下沟通与联系机制，让员工全过程参与到绩效管理管理中，增强员工对绩效管理的理解与认同。

    五、结束语

    本文在回顾相关理论的基础上，分析了柯成股份有限公司内部绩效管理的情况。根据各种文献和数据研究，从一般角度展开，发现了上海中达目前绩效管理存在的问题以及遇到的实际困难，从而以小见大，所描述的情况为多数中小企业在内部员工绩效管理上所存在的通病。

    员工绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。同时，绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理，部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训者、宣传者的作用。管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

    【注释】：

    （注1）雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2001：16.

    （注2）张涛、文新三．企业绩效评价研究[M]．北京：经济科学出版社，2002：3.

    （注3）付亚和、许亚林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2004：5..

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