国有大中型建筑施工企业防范人才流失对策研究

4. 建立导师制培养模式

从自然式孵化转变为有目标、有标准、有要求的亲带亲授导师式培养。建立企业项目经理、生产经理、预算员、等专项岗位导师制，从公司的优秀项目经理以及各专业的技术骨干中，按照高学历、高资质、高能锂的标准，又公司推选，聘任为导师。导师承担“建楼育人”的责任，对培养对象在工种实践、任职资格资质提升等方面给予悉心培养。企业为鼓励导师的辛勤付出，建立相应的导师紧贴基金，对为公司培养出优秀管理人才的导师给予津贴鼓励。

5.建立并落实员工发展计划

根据各岗位的不同特点和不同人员的实际情况，设计职业生涯规划、制定人员岗位发展策略。相应的配套建立职务、岗位、专业技术等多通道晋升方案，并与员工薪酬、考核、培训紧密挂钩，将员工发展计划落到实处。对能力匹配或超过岗位要求的员工，提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能，提高对企业的凝聚力。例如：美国强生公司的经营哲学是公司要承担对客户、对员工、对社会的责任，企业不只是为自身利益而存在，应以长远的眼光看待员工的职业发展。一些员工不惜辞掉现有的稳定工作进入强生，就是因为感觉到强生是实实在在地注重人。员工在这样的环境中工作就会有成就感，环境会激励他们不断的努力。

在引进方式上，重视关键岗位人员的选拔“从以往的招聘施工技术管理型人才向引进资源市场整合型的职业项目经理人转化，逐渐形成一个能主持高、大、精、尖工程项目的人才队伍。

（二）完善以岗位价值为核心的薪酬激励体系

在现有的“公司——项目部”两级管控中，克服“走一人、进一人”的惯性思维，切实按照生产经营的实际需要设定岗位体系，并圈定关键岗位，以此来加强关键岗位的人员配置，减少非关键岗位的冗员情况。岗位设置中，必须与市场同类企业岗位设置对接，尽量做到一岗多职，避免多岗一职的出现。各个岗位要依据公司业务和管理流程，详尽制定岗位人员工作职责和任职要求，并严格按照工作职责制定考核标准，依据任职要求进行人员配置、考核和流动。要根据企业的实际情况，定期评估薪酬体系并不断加以完善改进，积极与市场接轨。通过薪酬体系的制度设计，提高制度体系的认可度，提高关键岗位人员的薪酬水平，增强薪酬的导向作用。

1.定期进行岗位价值评估。量化分析公司所设置岗位的工作量和在生产经营过程中的相对重要性，为人员分类设计薪酬体系建立基础。

2.建立薪酬浮动的多通道体系。对专业岗位和一般员工，要使岗位收入水平通过岗位级别、专业技术等级等多种渠道而获得浮动，提升薪酬的内部满意度。

3.定期进行薪酬标准评估与调整。定期与市场薪酬进行对标，确定企业薪酬水平在市场薪酬中的地位，提高关键岗位人员的薪酬倾斜力度，增强薪酬的激励作用和导向机制。

4.加强绩效考核结果的运用。进一步完善绩效考核体系，把薪酬与绩效考核结果挂钩的范围逐步扩大到全公司。在工程项目已经完成薪酬和绩效考核机制调整的基础上，重点做好公司机关的绩效考核实施办法。建立以部门和岗位为基础的目标体系，通过业务流程分析确定每个岗位的关键业绩指标，建立完善的个人绩效管理体系。同时，切实加强考核结果的应用，除了与个人收入挂钩外，还应当与人员流动、晋升机制形成联动。

（三）营造和谐向上的企业内部文化氛围

1.坚持用正确的信仰引导企业员工

信仰是旗帜。只有把企业员工聚拢在共同的信仰旗帜下，才能凝聚更多的正力量，创造共同的事业。要针对青年员工价值取向更加多元、行为方式更加务实的特点，正确把握他们的思想导向，充分利用多种渠道开展学习培训活动，对青年员工进行先进理论的教育，用科学理论武装广大青年员工，帮助他们坚定跟党走的信念；充分利用“党团知识竞赛”、“唱红歌”、参观“中华人民共和国成立60周年成就展”、“讲和谐故事，释住总理念”演讲比赛、青年志愿者学雷锋、服务社区公益活动等各种形式，对青年员工进行正确价值观的引导，帮助青年员工不断提高思想素质，塑造良好精神面貌；还要充分利用企业报、企业局域网等各种载体，发挥思想政治工作优势和企业文化的作用，帮助青年员工积极融入企业，努力奉献企业。

2.坚持用美好的愿景凝聚企业员工

青年员工是企业发展的生力军，也是企业保持发展后劲的后备力量，他们对企业的未来有美好的期盼，也愿意为企业美好愿景的实现贡献力量。所以，我们要善于把握和激发员工的兴奋点，要通过广泛深入的宣传教育，让他们不仅了解企业的过去和现在，更了解企业的未来，进而振奋精神，把企业改革发展的进程当作自己锻炼成长的大舞台，把在施工生产一线攻坚克难、拼搏进取作为自己人生历程中的一段精彩篇章，把企业的发展目标与自己的职业生涯、价值实现融为一体，自觉自愿地把积极性和创造力凝聚到推动企业发展的实践上来。

要拓展管理思维，增强员工的成就感和满意度。通过各类工作荣誉，在收入激励的基础上，进一步满足青年员工的自我价值追求。同时，通过媒体宣传、内部报刊、办公平台等途径，宣传公司人力资源观和人才培养、关怀机制，在日常工作的潜移默化中不断增强员工对企业的认同感、归属感。

3.坚持用岗位成才激励企业员工

赢得青年，才能赢得未来。而要赢得青年，就必须服务青年，并帮助青年成长成才。要着力推动青年人才培养计划，高度重视青年人力资源的开发和青年人才的培养，通过积极推进“导师带培”、“岗位见习”、“推优入党”、“推优荐才”等工作，为优秀青年人才脱颖而出创造条件；通过广泛开展技术比武以及争当“青年岗位能手”、“岗位标兵”，争创“优秀青年突击队”、“青年安全生产示范岗” 等创新创效工程，为青年员工提供增长知识、锻炼才干、提高本领、健康成长的实践舞台；通过评选“优秀青年知识分子”、“优秀青年知识分子标兵”等创优活动，引导广大青年员工立足本职，扎实工作，积极建功，争创佳绩。

4.坚持发挥工、团组织的作用、通过形式多样的活动吸引企业员工

共青团组织是党联系青年的桥梁和纽带。在探索并加强新形势下青年员工思想教育工作时，充分发挥共青团组织的作用，十分重要。要通过党建带团建，不断创新和加强共青团工作，不断增强团组织的影响力、凝聚力和号召力，使广大青年员工愿意在团组织的带领下，为推进企业改革发展、促进企业生产经营、实现企业发展目标而努力工作，建功立业。

青年是一个特色鲜明的群体，而建筑施工企业的青年员工队伍又有自身行业的特点，因此，在加强新形势下国有建筑企业青年员工的思想教育和引导时，要特别注意紧密结合时代特征、行业特点和青年员工的实际需求。要通过开展专业知识竞赛、业务技能培训、岗位练兵、技术比武活动以及“羽毛球”、“乒乓球”等文体比赛等，吸引员工，凝聚员工，营造积极进取的企业氛围。

七、总结

随着人口红利时期的过去，人才争夺不断呈战略性升级态势，国有大中型建筑企业均在大力吸引和培养优秀人才，抢占人才发展的制高点。工作分类更加细致、岗位职责更加细化，是整个社会进程的大势所趋。在这样的社会背景下，“减员增效”、“控制人工成本的投入”等观念不仅不能节约成本、创造利润，反而导致人才素质欠佳、人才流失严重、后备力量缺乏等问题，直接影响企业长期、健康、稳步的发展。人力资源作为企业第一资源，“有投入才有产出、大投入才有高产出”是大趋势，才能真正拥有一支支撑企业未来发展速度和方向的人才队伍。

战略性人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段，在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源有事来维持和培育竞争力，如何吸引到优秀人才，如何使组织中的现有人力资源发挥更大的作用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也是为什么企业的高管越来越多的源于人力资源领域的一个原因。总而言之，着力提升人力资源“精细化管理”程度，努力向“战略人力资源管控”转变，为企业持续健康发展打下坚实根基，才能实现员工与企业的双赢。

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