中国石化加油站核心员工岗位等级薪酬激励工资制(四)

    对于上述调查出的问题，当然我们只是针对了中国石化一家地市公司的调查，不能代表全世界的中国石化加油站，但就以现状能力范围内的调查来看，绩效工资制度对于我所调查的地市公司所经营管理的加油站上，是不科学的。这也是该地市公司加油站工资制度的致命伤，我们服务行业毕竟要靠服务拉拢客户，而服务就需要员工来创立，在这种模式下，不但没有达到目的，反而导致了客户的流失，试想没有服务的企业会是一个怎样的企业，没有突破，没有进去，甚至没有诚信，缺少了这些，我想企业也不复存在了。绩效工资制度我不否定它，可能适用于大部分企业，或者说大部分企业仍在使用，但是对于我们中国石化加油站来讲，这样的制度我认为没什么成效。而应用岗位等级工资制度的话，员工有了进取的方向，有了能力的展现，不但企业在发展，员工也在发展。这样不但发展上有动力，服务上有水准，更能调动员工的积极性，发掘员工潜力，带动核心员工前进。

    三、针对核心员工应用岗位等级工资制薪酬制度应具备的条件或基础

    1．岗位等级的公平性

    公平性公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。企业的薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

    2．适合发展中的企业

    企业是需要发展的，企业是在不断壮大的，在企业初期也许绩效工资制度是为了提高市场影响率，督促员工和企业一起开拓市场，拉拢客户。但是在企业发展中，员工也在成长，他们从员工变为了核心员工，从心理角度上讲，员工会不自觉的产生以自己为中心，以自己第一主观判断决定的心理。一个人也许第一次走夜路会害怕，但是每天都走就补会觉得害怕了。员工也如此，当习惯了自己的工作方式，经过磨练后，觉得这种方式对，会产生一种主观决定的方式，他们不会像期初一样，做什么都以一个学者的角色去做。因此，适合企业核心员工薪酬激励的制度下，我认为更适合于岗位等级工资薪酬激励制度。所以，我不否认绩效工资制度适合企业。但在企业中期，岗位等级制度更适合于一个发展中企业。

    3．核心员工技能的考核

    在企事业单位中，尤其是中国石化这样的国有企业，人才的招聘与人才选拔离不开相关技能的考核标准。一名新来的员工，刚开始都会对这个企业有陌生感，经过慢慢的训练，实习才会适应企业的工作，而一名好的员工不单单只是实际能力强，往往企业会在乎理论能力的选拔。就算是干的时间在长的员工，也许多的只是手上的经验，但是通过将这些经验整理，来让更多的新员工去学习。这不更容易事半功倍。所以实行岗位等级工资制度，也是需要对员工进行相应的理论与实践考核。

    4．核心员工工作的时间

    一个人成长中，会遇到很多困难。员工在成长为核心员工后，或者企业招聘而来的核心员工。他们的经验会比普通员工多，上手能力强。而且核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业与企业之间面对竞争的有利武器。所以招收上来的核心员工，或者企业培训起来的核心员工，对于岗位等级工资制度下，员工的工作年限也可作为一个设定标准。

    四、中国石化加油站核心员工实行岗位等级薪酬激励工资制度的有效应用

    （一）组织相关机构

     1.建立组织机构

    岗位等级薪酬激励工资制度的运用，会使企业在激励核心员工的方法下得到最大的目的。它往往会使员工奋起工作，发挥潜能，拿出特长，很容易产生事半功倍的效果。在中国石化加油站这样企业中，加油站基本每年都会有建设和开发，收购与租凭。故而企业是长期处于或期初处于一个发展的阶段，实行岗位等级薪酬激励工资制度，更适合与这样的企业。我认为企业应当设立相应的组织机构，通过集中培训，集中学习让员工有一个可以提升的空间，当员工有能力，有资格可以普生更高等级的岗位时，应给予帮助，让核心员工达到企业需要的标准。在提升岗位的同时，薪酬也随之增加，在可以评定岗位等级的时候，进行相关考核也是一种激励员工的手段。列如在中国石化加油站的所属公司内部，独设相关机构或负责人。创建条件，在加油站员工中进行选拔、考试和培训，成绩达到目的后，给予相应激励形式。不仅员工技术能力得到了提升，更能让员工尤其是核心员工对企业的忠诚度得到相应提升。

    2.组织机构的实行措施

    对于中国石化来讲，公司分为若干个地市公司，地市公司可根据实际情况，在公司内部建立相关的组织机构，设立部门，针对性的对岗位等级薪酬制度进行研究，规定。建立后可设置员工的选拔培训等相关活动。

    （二）岗位评估

    1.岗位评估的意义

    在中国石化加油站中，使用岗位等级薪酬激励工资制度下，公司可利用内部设立的组织机构，针对加油站的核心员工通过对岗位与岗位之间的评估，包括日常考核，或定期考核。这样也能让员工时刻发挥潜力，认真进取，达到激励的效果。需要强调的是，公平与公正性的原则，公司断不能有倾向性，偏袒性，不能拿油站为企业贡献的效益讲话。应平等对待，多方面进行考核，而非效益一个环节。因为岗位价值评估是薪酬设计的重要依据，直接关系到薪酬制度的合理性与公平性。但因一些企业不根据自己的实际状况盲目照搬照抄，岗位价值评估的结果根本没有对薪酬设计起到一定的指导作用。岗位价值评估又称工作评价，指在岗位工作分析的基础上，采取有效的方法，对岗位在组织中的贡献度、影响范围、职责大小、不可替代性、工作强度、工作难度、工作环境、任职资格条件、安全性等特性进行全面评价，以确定岗位在组织中的价值，并依此建立岗位价值序列，作为薪酬体系设计的依据。（注5）

    2.合理的岗位评估

    在确立公司内部的组织机构后期，建立合理的岗位评估，能正确认知企业自身能力，并引导员工学习正确的东西。这对于岗位等级工资制度是个很重要的环节，公司根据本单位的整体运营能力，指派本单位负责小组进行评定，评定员工价值，评定员工能力，评定全面工作环境等等。评定后分配考核标准进行考核，考核通过后自然划分岗位层次进行合理的工资薪酬分配。

    （三）综合执行

    我们不得不承认岗位等级薪酬激励制度是现今社会中诸多薪酬激励制度一个小方法。不是说所有企业都可以应用，也不是说只为了我所提到的中国石化加油站所应用。企业可以多方面考虑，相互结合，条条大路通罗马。我们追求的理念，就是为了激励员工，激励核心员工为企业做出最大的贡献。在这里我还是说明了我的个人观点，现如今我所调查的中国石化加油站中，应该更适合于这个制度。岗位等级薪酬激励工资制度可与其他激励形式共同进行，在中国石化加油站中，完全可以考虑自身情况量身定做一套属于自己的薪酬激励方式，岗位等级薪酬激励工资制度只不过是一种基本的工资制度形式，可以考虑在核心员工的岗位上的人数，员工级别，员工薪酬总额等多方面进行岗位等级薪酬激励的方法，可以由轻到重分层次激励，也可规定年限，当达到某一年限后即可获得岗位等级薪酬。

    总结

    在岗位等级工资薪酬制度下。分析薪酬体系的过程中，企业必须注意数据的真实性，一个较为可行的方法是尽量将员工纳入工作分析的过程之中。工作分析前，向员工解释工作分析的原因及其影响，让员工明白企业提供的信息不会由于工作分析而遭受解雇或降薪。工作实施过程和完成工作分析后，应及时向员工反馈工作分析的阶段性结果和最终结果。在职位评价上，由于不同的职位评价方法有不同的特点，企业应该结合自身的特点，逐步向规范的评价方法靠拢，围绕组织的战略和价值观，以工作本身为基础开展工作。企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。企业应当树立正确的价值观，企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种合理的岗位等级工资薪酬制度，引导文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。

    现如今的企业应明确企业的战略思想。从外部来讲，企业所设计的某一岗位的薪酬要和同行业、同地区的平均水平一致，特别是和同行业的竞争对手相比，要体现自身企业的优越性;从内部来讲，企业指定的薪酬制度应体现多劳多得的原则，不同岗位的工资应与其员工的贡献直接挂钩。即在设计薪酬体系时，对于基于全面薪酬体系设计的职位、员工、绩效和市场等，都必须在薪酬战略制定过程中确定，以最大限度地稳定人心，调动员工的积极性和吸引人才。

    总之，企业薪酬激励的方式千变万化，研究应是一个不断发展的过程，要与时俱进，与事俱进，与人俱进。对企业薪酬激励制有效性、持久性的研究，应是企业管理中的重要一环。企业只有立足于企业自身的特点和实际情况，充分利用现有的理论和实践经验，建立一套科学合理的薪酬激励制度，才能发挥其真正的作用，立于不败之地。

    【引文注释】：

    注[1]赵曙明，人力资源管理研究 [M]. 中国人民大学出版，2001版：8

    注[2]王根东 《企业管理中的激励机制分析 》北京交通大学商丘师范学院学报 2004年6月第3期112

    注[3]杨小松，薪酬管理，请告别“无为主义”，[J]. 价值中国，2013年4月

    注[4]中国人力资源开发网，建立合理有效的薪酬制度 [D]. 经理人网.，2013年3月

    注[5]赵云阳，如何开展有效的岗位价值评估 [J]. 中人网，2013年4月